基于財務共享的企業集團財務管理模式創新

常青

【摘要】 ?隨著以“大智移云物”為特征的信息技術的應用和不斷升級，以及外部競爭的不斷加劇，企業集團財務管理面臨著越來越復雜多變的環境。隨著企業集團多元化發展戰略的實施和成員企業數量的不斷增加，企業集團面臨的經營風險越來越大，亟需制定適合自身發展的財務管理模式，以加強對成員企業的業務管控和財務支持。在此背景下，越來越多的企業集團通過建立財務共享中心進行財務管理模式創新，借助信息技術來推動業財深度融合，通過財務轉型升級來落實企業集團的發展戰略并獲得持續競爭優勢。

【關鍵詞】 ?財務共享中心;企業集團;財務管理;大智移云物;業財融合;財務轉型

【中圖分類號】 ?F233 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）23-0015-05

近幾年來，隨著以大數據、人工智能、移動互聯網、云計算和物聯網為特征的信息技術的不斷發展和創新，世界經濟一體化進程的不斷加速，我國企業面臨著日趨復雜多變的國內、國際競爭環境，倒逼企業不斷提高決策效率和價值創造能力。企業集團比單一企業具有更加松散的股權結構，是不同層次企業契約的集合。隨著企業集團的發展，組織變得越來越龐雜，信息溝通的時間越來越長，管理效率低下。在此背景下，企業集團亟需克服傳統財務管理方式的弊端，倒逼財務部門在業財融合的基礎上創新財務管理模式，找到適合企業集團發展的管理模式。財務共享模式通過集中核算，大幅提高了企業集團的工作效率，降低了成本，釋放了大量的財務人員去研究業務，并從戰略的高度提供有效的財務支持，是企業集團財務管理模式創新的必然選擇。

一、集團財務共享中心產生的背景

財務共享源自共享服務的概念，最早是由Robert Gunn等人于1993年提出的，認為共享的核心在于提供服務時共享組織的人員和技術等資源，可以使公司從分散管理中取得競爭優勢。Barbara E. Quinn在《共享服務：攫取企業黃金》一書中指出共享服務是一項商業經營。哈佛大學教授Bergeron Bryan在《共享服務精要》中也指出，共享服務作為一種創新理念和協助企業成長的平臺，其涵蓋的內容應該從財務服務領域延伸到信息技術、人力資源和采購等領域。我國學者張瑞君、陳虎（2018）認為共享服務是跨國企業集團一種新的管理模式，可以顯著降低業務的處理成本，提高效率，并支持企業集團戰略的有效執行，而財務共享服務是在財務組織深度變革的基礎上建立起來的管理模式，使得分支機構的財務組織合并劃歸到財務共享中心，實現財務的集中管理和核算。從上述文獻可以看出，財務共享的概念源自共享服務，通過整合各項財務工作并重新組合，以降低處理成本為初始目標，通過集中財務處理，更有效地為成員企業提供財務服務，并加強集團對成員企業的管控能力。

二、集團財務共享中心的設置

財務共享本質上是在經營環境日趨復雜和競爭不斷加劇的背景下開展的一種商業模式創新，強調對成員企業的集中管控，確保其在集團既定的戰略目標內發展業務，不能脫離集團盲目發展。而企業集團本質上是通過股權關系建立的多個法人企業的集合，這些法人企業習慣于固有的管理模式，難以從整體上保持與集團的協同。因此，要建立財務共享模式，必須打破原有的企業邊界、組織結構、人事關系、業務流程，打造信息協調和資源互補的一體化集團管理平臺。本文認為要建立集團財務共享中心，必須從組織架構、業務流程、績效考核、信息系統這幾個方面進行制度性創新，才能發揮財務共享中心應有的功能。

（一）集團財務共享中心的組織架構

現代企業集團面臨的是雙重壓力，一是日趨復雜多變和競爭不斷加劇的經營環境，二是不斷膨脹的組織結構造成的管理失控。因此財務共享中心的建設從一開始就要立足于集團層面，一方面為整個集團的戰略制定和風險控制提供決策支持;另一方面通過財務集中加強對成員企業的管控，確保其業務活動是在風險可控的范圍內，保持其經營目標與集團的目標相一致。財務共享中心的組織架構必須具有較高的地位、獨立性和權威性，才能保證其有效運行，因此應在集團董事會或者審計委員會下設立財務共享中心，從組織架構上確保財務共享中心的權威性，不受成員企業管理層的行政干擾。財務共享中心通過參與制定集團戰略目標更好地理解戰略意圖，并把戰略目標通過財務共享落實到各個成員企業。借鑒中興通訊財務共享中心的經驗，可以按照共享財務、業務財務、戰略財務等不同層級設置共享財務部、業務財務部、戰略財務部和專家團隊四大部門，并在共享財務部下設技術支持部、質量控制部和數據中心三大輔助部門來支持業務的正常運營和解決日常工作中遇到的問題，確保財務共享中心的高效運營。財務共享中心的具體組織架構見圖1，各部門的具體工作職能見圖2。

1.共享財務部。共享財務部最基本的職能就是集中財務核算，通過把集團所有的財務核算人員集中到財務共享中心，充分發揮集中核算的規模效應，提升財務核算效率，主要涉及業務量大且重復性高、易標準化和批量化處理的核算業務，如應收管理、應付管理、費用報銷、資金管理、資產管理、總賬、財務報表等業務。財務共享中心借助現代信息技術，通過ERP設置標準化的業務流程和記賬規則，由業務數據審核后下推生成財務數據，集中化、標準化和流程化處理核算業務，極大地提高了工作效率。

2.業務財務部。業務財務部集中了集團內的一批財務骨干人員，使其集中精力去了解行業背景和業務發展趨勢，關注商業模式和經營方式，利用管理會計提供的工具和手段去研究業務，提供科學準確的預測和決策結論，成為業務部門的新型商業伙伴。組織架構上可以采用項目制方法，集中各類型財務骨干人員到集團，在成員企業保留適當的財務專員和稅務專員，但行政上統一由業務財務部領導。業務財務部承擔了管理會計的重任，是推進財務轉型的中堅力量，需要財務人員在復雜的經營環境中深入了解業務，綜合性運用多種管理會計工具，為集團業務的發展提供決策支持，進行控制和規劃。

3.戰略財務部。現如今企業已經進入戰略競爭時代，企業之間的競爭在相當程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此戰略財務的重要性日益突出，需要運用戰略地圖、價值鏈、戰略定位、戰略成本動因、客戶獲利能力、競爭對手分析、平衡計分卡等戰略管理工具，從發展戰略上來把握經營過程中的各類潛在機會和風險，為戰略管理提供有效的決策信息。戰略財務部是財務共享中心級別最高、最重要的部門，直接受集團董事會領導，全面參與集團戰略的制定并提供戰略決策信息，負責推進集團部署的戰略目標落地，協助各成員企業深入理解集團的戰略意圖并有效實施，參與經營計劃和績效考核，落實經營目標，規避經營風險。

4.財務專家團隊。設立財務專家團隊的意義在于，通過各類財務專家智囊團的分析和決策，為集團和成員企業提供專屬的財務判斷和建議，并集中各類專家的能力和經驗去研究和突破集團中出現的重大疑難財務問題。財務專家團隊還負責對共享財務、業務財務和戰略財務等不同層次的財務人員進行業務培訓，拓展業務知識、提高業務能力。財務專家團隊的組織架構可以按照項目管理模式運行，專職和兼職相結合。

5.技術支持部。技術支持部類似于集團的IT中心，負責整個財務共享中心的信息化規劃、設計和實施，整合業務系統接口，和ERP系統對接，如項目管理系統、供應鏈系統、客戶管理系統、質量管理系統、人力資源系統等，確保業務數據驅動生成財務數據。技術支持部負責財務共享中心的業務流程標準化、系統持續優化，開發各類財務報表和管理報表，實現全面預算控制、移動報銷、影像系統、自動生成報表、商業智能分析、自動預警等功能。在資金管理和稅務管理方面，推動并優化資金池、結算中心、銀企直聯、稅控系統等業務的IT方案。

6.質量控制部。質量控制部負責財務共享中心核算工作的質量控制，通過制定各類核算崗位的工作質量標準，監控各項業務處理的質量、開展績效分析、監控預警平臺的異常情況，確保核算業務的持續高效運行。質量控制部需配備精通財務核算業務并做過管理崗位的資深財務人員，因為這類人員比較熟悉各類財務核算崗位的工作內容，并通過對比核算質量標準，及時核查出不規范的業務處理。質量控制是保證財務共享中心高效運作的重要手段，通過設置不相容崗位相互審核業務，并由各崗位業務稽核人員日常檢查業務操作的規范性和正確性，確保核算業務和會計信息的質量。

7.數據中心。建立數據中心的目的是通過大數據提供的技術手段，對財務共享中心生成的各類數據進行分類整理，確保各類數據的安全存儲，包括財務數據和非財務數據、結構性數據和非結構性數據、影像資料和非影像資料。數據中心是集團的數據倉庫，通過外部數據的輸入、數據處理和數據輸出，為集團內外部數據的需求者提供全方位、定制化、可視化的綜合數據。在大數據時代，企業可以更加便捷地收集、處理、分析和利用內外部數據、財務數據和非財務數據、結構化和非結構化數據，通過大數據技術進行建模與分析，提供數據需求方需要的分析結果，并把這種結果通過可視化數據語言進行展示。

（二）集團財務共享中心的業務流程

財務共享中心業務流程設置的科學性和標準化是影響財務共享模式運行成敗的關鍵因素，必須從一開始就高度重視業務流程的設計，以業務流程為中心設計財務共享中心的運行規則、工作標準和業務流程，并制定標準化的業務流程操作手冊，明確不同崗位的職責劃分和考核指標。在信息化技術日趨成熟的背景下，財務共享中心的業務流程應按照“業務制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”原則進行業務流程再造，理順業務、制度、表單對應的財務核算規則，形成業務數據和財務記賬的自動對接，這樣才能確保財務共享中心的有效運行和提供高質量的財務信息。財務共享中心業務流程的設置可從以下幾方面著手：首先，全面梳理集團各種業務類型，形成具體的操作制度。其次，對梳理的業務制度按照流程化的要求進行整理和優化，確定“三重一大”事項的處理流程和審批權限。再次，在梳理業務類型的基礎上，按照業務流程設計對應的表單，這些表單應涵蓋所有的業務類型（包括特殊事項和業務），并且與預算控制、記賬規則相關聯。最后，所有表單必須予以信息化和數字化，打通業務系統和財務系統的接口，通過業務數據驅動財務數據，按照預先設定的業務流程、審批權限、預算控制、記賬規則、往來核銷、資金結算等進行操作。

（三）集團財務共享中心的績效考核

財務共享中心集中管理集團內各成員企業的財務人員，必須打破固有的工作流程和思路方式，是一次徹底的組織和人事變革，因此科學設置財務共享中心績效考核指標及相關說明是維持財務共享中心高效運行的重要保障。崗位績效考核需要針對共享財務、業務財務、戰略財務、資金管理、稅務管理等不同職能部門分別制定指標。由于財務共享中心本身具有完善的信息系統，可以把細化的考核指標嵌入信息系統，并按照考核周期分別統計考核指標結果。鑒于財務共享中心的大量業務是重復性、程序性的工作，考核周期可以根據崗位類型和崗位級別分別設定，建議基礎人員按季度考核，中層管理人員按半年度考核，高層及專家團隊按年度考核。

（四）集團財務共享中心的信息系統

企業設立財務共享中心之前，往往獨立建設業務信息系統，沒有考慮業務與業務、業務與財務系統之間的融合性，包括企業資源計劃（ERP）、辦公自動化（OA）、人事系統、項目系統、研發系統、企業信息門戶等。財務共享中心高效運行的前提就是信息系統，作為集團統一的信息化平臺，必須打破各自為政和業財分割導致的信息孤島現象，進行整體規劃和設計，確保業務和財務對接或預留接口，通過業務數據驅動財務數據，形成業務與財務之間的良性互動。在設計信息系統時，應重點考慮以下兩方面因素：

1.業務信息統一。業務部門的信息化建設要由集團統一進行規劃，既要考慮和財務系統的對接，也要考慮與其他業務系統的對接，做到統一部署、統一設計、統一建設。以集團ERP系統為主線，對辦公自動化、人事系統、項目管理、研發系統、供應鏈系統、合同管理、企業門戶等系統進行整合和對接，實現不同業務之間、不同層級之間信息互通，確保業務與財務系統的自動對接，形成基礎層、平臺層、財務操作層和決策分析層一體化信息平臺，如下頁圖3所示。

2.業財主數據建設。財務共享中心信息化建設中的重要內容是數據規劃，其基礎是主數據規劃，只有主數據設計口徑一致才能確保整個集團具有統一的基礎數據，為不同業務系統的互聯互通創造前提條件。主數據建設就是統一基礎數據標準、業務數據標準和財務數據標準，打破信息孤島，從根本上解決因為基礎數據不一致導致的業務和財務系統難以整合和對接的難題。

三、集團財務共享中心的功能定位

隨著以“大智移云物”為特征的新一代信息技術的發展和集團面臨的競爭環境日趨復雜，集團管理層必然要求財務部門在提高核算效率的基礎上，向輔助經營決策轉型，這種財務轉型的壓力倒逼財務共享中心的功能不斷延伸和拓展，本文認為財務共享中心的功能至少體現在以下五大方面：

（一）財務會計的核算中心

財務共享模式最初就是以集中核算為目的，旨在通過把大量重復性、統一性和標準化的核算型業務進行集中處理，最大限度地提高處理效率和降低成本。集中核算既是財務共享中心最基本的功能，也是其安身立命之所在。借助于“云計算”和“云服務”技術的不斷更新和業務流程的不斷優化，越來越多的財務核算內容會進入財務共享中心，從傳統的費用報銷、資金結算、應收應付、總賬系統、財務報告等基本功能，拓展到資產核算、薪酬管理、預算管理、成本管理、供應鏈管理、項目管理及合并報表等新型業務，財務共享中心的核算業務不斷拓展，及時為業務部門提供準確、全面、可理解的財務會計信息。

（二）管理會計的決策中心

隨著全球經濟一體化進程的加劇，企業集團面臨著更加復雜多變的營商環境，要想獲得持續競爭力，必然要求財務轉型升級，突出財務的預測和決策、控制和評價功能，也就是突出管理會計的功能，而新一代信息技術的發展也推動著管理會計的職能發展得更加深入。因此財務共享中心在強化集中核算功能后，必然要把工作重心轉移到計劃、預算、預測、決策、控制、分析、評價上來，更好地推動集團業務的發展，為企業創造價值。財務共享中心從一開始就必須堅持財務會計和管理會計并重的發展思路，在提高財務核算效率的基礎上，突出管理會計對于集團業務的預測與決策、控制和評價功能。

（三）集團司庫管理平臺

財務共享中心天然具有司庫管理的條件。首先，財務共享中心具有信息技術優勢，可以實現集團內集中賬戶管理、集中資金收付、銀企直聯、資金池、票據池等功能，實現集團整體流動性管理和理財功能。其次，通過集中設立資金池、票據池等金融工具，為成員企業進行統一授信，爭取最大的信用額度并降低融資成本。最后，通過設立司庫指標體系，對集團總體流動性、負債率、金融投資和各類財務風險進行監控，為集團投融資決策提供財務支持。財務共享中心作為新型司庫管理平臺，由于其信息化程度更高、業務量更多、數據量更豐富，將成為集團資金管控、投融資決策、風險管控的一體化平臺。

（四）集團稅務管理平臺

稅務管理是現代企業管理中一個重要的價值管理體系，是對稅務活動全過程自覺地進行規劃、組織、協調和監督，在遵循國家政策、法規、制度的基礎上，實現納稅人價值最大化。隨著我國不斷加強依法征稅、從嚴征收的治稅理念，稅務管理越來越重要，有助于企業實現價值管理和稅后利益最大化。目前從技術上看，稅務管理納入財務共享中心完全可行，信息化平臺能夠通過稅控系統集中處理業務，提高集團整體的稅務管理水平。另外，隨著我國稅收征管信息化水平的不斷提高，為集團的稅務管理平臺提供了外部條件。稅務管理平臺可以設置申報部和籌劃部兩大部門，并在成員企業設立稅務專員負責日常稅務事項。申報部負責所有成員企業的稅務申報和發票開具;而稅務咨詢、稅務備案和稅務籌劃等事項納入籌劃部，通過集團稅務專家提供方案，通過當地稅務專員落實和反饋。

（五）集團大數據管理平臺

財務共享中心天然就是數據匯集中心，在大數據時代如何有效地分析和挖掘數據，特別是對非財務數據和非結構性數據進行深入研究，通過有效的數據治理為集團戰略目標的制定、業務預測和決策、新商業模式的選擇提供可視化的決策支持，是財務共享中心的核心價值所在。另外借助大數據平臺，可以把更多的管理職能納入財務共享中心，如內部審計和內部控制。目前企業不可避免地要面臨經濟全球化和信息化環境，使得企業的運行風險更加復雜多變，內部審計的重要性不斷顯現，而大數據的運用又為內部審計和內部控制帶來了發展機遇，具有收集更多審計證據的能力，提供了更多的數據分析技術和手段，增強了內審和內控的風險管理能力。

四、集團財務共享中心的未來展望

財務共享中心的發展離不開信息技術的大力支持和運用，目前普遍使用的財務核算、預算管理、網絡報賬、影像系統、資金收付等都是基于已有的信息技術。展望未來，借助于“大智移云物”等信息技術的不斷創新發展，財務共享中心的發展方向體現在以下幾方面：

（一）“云計算”下的數據處理中心

隨著“云計算”及“云服務”的出現，未來的財務共享中心必將成為集團的數據處理中心和數據倉庫，這里的“數據”包括財務數據和非財務數據、結構性數據和非結構性數據。集團內所有用戶通過財務共享云平臺隨時可以從數據倉庫抽取所需的財務數據或非財務數據，使用大數據技術提供的商業智能分析功能，為業務部門的預測和決策提供支持。

（二）大數據下的決策中心

當今社會已經進入大數據時代，這是人類社會信息網絡化和數字化后的一次社會變革，提供了對海量數據進行分析的工具和方法，以獲得具有巨大價值的產品和服務。2012年美國政府率先公布了“大數據研究和發展計劃”，并把大數據上升到國家戰略層面，我國也于2015年印發了《促進大數據發展行動綱要》，開始從國家戰略層面部署大數據發展計劃。財務共享中心天然是數據匯集中心，亟需通過大數據思維和技術手段對不同類型的數據進行收集，利用大數據提供的工具和方法提取、處理、分析和挖據數據，為集團決策提供科學的依據和建議。

（三）移動互聯網下的運營中心

移動互聯網是移動終端設備和互聯網融合的產物，目前正在建設中的5G網絡更是為移動互聯網的深度應用提供了技術可能。通過移動終端進行數據報表展示，也是財務共享服務的一種應用形式。隨著移動互聯網技術的不斷發展，移動管理功能將越來越多地進入財務共享中心，基于移動終端的數據發布將成為改善集團內外部客戶體驗的一種趨勢。根據安永2015年發布的財務共享調查報告，移動互聯網下的應用場景包括移動審批、移動決策支持、移動報銷、移動運營管理和移動客戶服務五大方面。可以預見未來移動運營管理將成為常態，管理層不再局限于時間和空間的束縛，從而實現實時、動態的運營管理。

（四）高價值的專業服務中心

財務共享中心從一開始就具有財務核算、數據處理和分析的優勢，特別是借助于信息技術的應用，天然具有提供高價值財務服務的能力。從國內外實踐來看，部分大型企業的財務共享中心在滿足基本的職能要求后，已經轉型到提供高價值的專業服務，成為企業新的利潤增長點，如財務外包服務、財務顧問、管理咨詢和培訓業務等。

五、結論

當今社會已經進入了以“大智移云物”為特征的信息化時代，這為企業加強財務管理提供了強大的信息工具和手段，而財務共享中心作為財務管理的一種創新模式為越來越多的企業集團所采用。財務共享模式將積極推動財務全面轉型升級，實現“業財融合”下的價值型財務管理，樹立起財務共享中心為企業集團發現價值、管理價值和創造價值的新型財務觀。一言以蔽之，財務共享將不斷發現價值、管理價值和創造價值。

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