探索建立坐標式多通道動態薪酬分配新機制

何斌全｜文

坐標式多通道動態薪酬分配機制化解了湖南柿竹園有色金屬有限責任公司多年沒有解決的四大人力資源管理癥結，促進了人力資源管理體系的良性運行。

陳舊的薪酬分配制度制約企業改革和發展

薪酬分配是激活人力資源的關鍵突破口，是“三項制度”改革的核心環節，但湖南柿竹園有色金屬有限責任公司（以下簡稱“柿竹園公司”或“公司”）過去十幾年來，薪酬分配制度改革停滯不前。柿竹園公司是一家典型的采選一體化國有礦山企業，是全國首批礦產資源綜合利用示范基地之一，礦區范圍內擁有得天獨厚的礦產資源稟賦，享有“世界有色金屬博物館”的美譽。這些年，公司生產經營形勢相對平穩，員工收入總體上穩中有增，生活小富有余。公司員工的構成極具獨立工礦區特色，礦二代三代員工占有較大比例，企業文化方面人情味較濃，薪酬分配上沿襲平均主義，導致一方面部分員工養尊處優，不求進取，不思改革，而另一方面，想干事能干事干成事的員工不能得到更好的薪酬回報，工作積極性主動性受到很大程度抑制。近年來，公司干部群眾改革的呼聲漸高，薪酬分配制度改革作為職代會的提案也屢被提出，但畏于重重阻力始終沒能啟動，儼然成了一個“燙手山芋”。

柿竹園公司于2004年起一直沿用薪點制。薪點制本質上并不是一種薪酬分配制度，它作為一種薪酬分配的實現形式，本來沒有問題。問題是薪點制缺乏配套的薪酬動態調整機制，在長達十幾年的運行中已經演變成一種僵化的薪酬分配模式，這種僵化的薪酬分配模式既不符合全面深化國企改革的要求，也不適應公司建設國際一流標志性礦山企業目標的需要。薪點制模式下的薪酬分配體系主要存在以下四大突出問題：

1.崗位薪點被固化，不能適應公司崗位以及崗位價值發生的新變化。

2.“同崗同薪”不能體現同一崗位員工實際工作能力和績效累積的差異，同一崗位“多干少干差不多、干好干壞差不多”，嚴重抑制廣大員工的工作積極性和主動性。

3.薪酬發展通道單一，薪酬晉升空間狹窄，優秀的專業技術人才和關鍵崗位技能人才進不來、留不住。陳舊的薪酬分配機制不適應公司專業技術人才團隊的建設要求，已嚴重影響到公司科技競爭力的提升，制約生產力的發展。

4.薪酬分配差距不能合理拉開，導致一線艱苦崗位人手緊缺，二三線崗位員工冗余，整體上抑制企業內生活力、犧牲組織效率。

柿竹園公司薪酬分配改革的基本原則

（一）內部公正性原則

根據亞當斯的公正理論，合理差距就是公正。員工往往將自己的付出、所得與其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己的收入是否具有內部公正性。當員工發現自己的“收入-付出比”與其他員工的“收入-付出比”大致相同時，他就會獲得薪酬的內部公正感；反過來，如果薪酬分配結果不能足夠體現崗位的一二線差別或者員工的工作績效差別，則會產生內部不公正的感受。

現代企業注重薪酬制度的內部公正性，主要有兩個維度：一是崗位價值及其所反映的崗位工資的內部公正性；二是績效評價及其所反映的績效薪酬的內部公正性。薪酬分配制度改革一是要改變部分存在的“高薪低就”和“低薪高就”現狀，二是要真正落實以“績”付酬，依據績效考核結果核發績效薪酬。

（二）外部競爭性原則

薪酬的外部競爭性是指企業各崗位薪酬水平的市場競爭力。一般來講，企業薪酬水平越高就越有市場競爭力，企業薪酬水平越有競爭力，它對人才的吸引力和保有力也就越強，就越有利于吸引和保有人才。在人力資源市場日益發達的市場經濟社會，人力資源尤其是相對稀缺的人力資源的價格其實不是由某一個企業主觀決定的。人力資源價格在某種程度上存在“高價者得”的理論，有企業愿意出一個較高的價格聘用某人才，這個價格就是他的市場價格。接近或高于這個價格就有市場競爭力，越是低于這個價格就越沒有市場競爭力。

國有企業人力資源供求關系過去長期存在兩種典型情況：一是重要崗位特別是關鍵崗位的骨干人才供給短缺且面臨較大的流失壓力；二是普通工作崗位供大于求人多為患，存在分流要求。國企薪酬分配制度改革，必須分門別類，依據市場供求關系并參考人力資源的市場價格，有針對性地制訂薪酬政策，充分體現薪酬的外部競爭性。

（三）多通道薪酬發展原則

海爾集團張瑞敏提出的“賽馬不相馬”的用人理念同樣適用于薪酬分配。也就是說，決定員工薪酬水平的高低本質上是“賽”而不是“定”。管理咨詢專家何臘柏博士提出“把企業辦成一個永不落幕的運動會”，同樣給人啟發。運動會上運動員們活力迸發激情四射，關鍵是給不同的運動項目設計了不同的“賽道”，無論田賽徑賽還是球類項目，只有你足夠優秀就能夠獲得獎牌。柿竹園公司的薪酬分配改革必須改變過去“千軍萬馬過獨木橋”的狀況，針對管理人員、專業技術人員、技工乃至普工分別設計“賽道”，只要愛崗敬業，只要勤勉盡責，只要績效優良，不論你的出身，也不管你在什么崗位，都可以在相應的“賽道”上獲得薪酬晉升，并不斷實現職業發展，進而改變人生命運。

（四）薪酬動態調整原則

傳統國企的薪酬要么靜而不動，要么就是均勻漲工資，成為導致國企缺乏內生活力的主因。國企深化薪酬分配改革，務必讓員工的薪酬“動起來”，而且是雙向的“動”——能升能降，實現員工“崗變薪變、績變薪變”，以及“擇優晉薪、劣者降薪”，這樣才會是“一盤活棋”，而不會是“一潭死水”。

坐標式多通道動態薪酬分配機制若干要領

（一）以“組織變革平衡模型”化解改革阻力

柿竹園公司是一個老礦山企業，許多職工家庭從礦一代到礦三代都在這樣一個相對獨立的礦區工作和生活，長期積淀形成一種安于現狀、一團和氣的文化氛圍，部分員工思維慣性嚴重，平均主義思想濃厚，所以致力于破除平均主義“藩籬”的薪酬分配制度改革，面臨相當大的阻力。而另一方面，置身于這樣一個全面深化改革的新時代，多數員工則強烈呼吁改革和力挺改革。鑒于原來的薪酬分配制度存在的許多弊端和不合時宜，公司推動薪酬分配機制改革的決心毫不動搖，但是維護安全生產和經營大局的穩定，不能不說是一個重要考量。

如何確保薪酬分配機制改革的平穩推進，我們借鑒和運用了“組織變革平衡理論”。這個理論模型由理查德·貝克哈德（Richard Beckhard）和魯本·哈里斯（Reuben T Harris）于 1987年共同提出，“組織變革平衡模型”為：

D×V×F＞R

D=dissatisfaction（對現狀的不滿情緒）

V=vision（變革愿景）

F=First steps（初步實踐）

R=Resistance to change（變革阻力）

用中文表述即為：對現狀的不滿情緒×變革愿景×初步實踐＞變革阻力

基于“組織變革平衡模型”，重點抓了四個環節的工作，化解了改革阻力。

1.充分發動干部職工參與改革，化“對現狀不滿情緒”（D）為改革推力。

2.加大薪酬改革宣講的力度，引導改革預期，點燃改革愿景（V），增強改革推力。

3.模擬測算改革前后各部門/基層單位各崗位員工的薪酬變化（F），用測算數據證明薪酬改革的科學性和合理性，打消一部分人對改革的憂慮。

4.實行“老人老辦法新人新辦法”，針對存量員工設立“保留工資”這一工資單元，肯定老員工的累積年功，減少薪酬改革的阻力（R）。

（二）以“定崗定編”優化作為薪酬分配改革的必要前提

深化國企薪酬分配制度改革的基本方向是：不看身份、不看級別、以“崗”計薪、按“績”付酬。如果定崗定編不合理，崗位的存在不具合理性或者崗位存在冗員，薪酬分配改革就不具備公正性基礎。針對長期存在的一事一崗、崗位獨立性不強、崗位工作負荷不飽滿、崗位冗員等問題，公司把組織開展“定崗定編”優化工作作為薪酬分配機制改革的第一環節，對部分崗位獨立性不強、工作負荷嚴重不飽滿的崗位實施復合并崗，科學核定行政總部機關和下屬各單位的崗位和編制。為有效控制人工成本投入產出率，避免各單位各部門爭“人頭”，各部門各單位的薪酬分配基于“定崗定編”方案實行總量控制，在核定的正式崗位和編制范圍內，實行增員不增資，減員不減資。同時對未納入正式崗位和編制的傷殘病員工實行托底安置，工資單列管理。傷殘病員工（須提供醫學有效證明）實行“身份管理、對號入座、據實申報、減人減資、增人增資”。所在單位可安排傷殘病員工從事力所能及的工作，比照相關崗位計發薪酬。

（三）以4P定薪要素確立薪酬結構框架

公司原來的薪酬構成比較繁雜，工資單元偏多，一些工資單元實際上就是“平均主義”的另類形式，與新時代的分配思想格格不入。遵照《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》和國務院國資委《國企改革“雙百行動”工作方案》的有關精神，本次改革重點體現市場價值導向下按崗位價值、個人能力、績效貢獻分配的理念，對薪酬單元進行大幅精簡，優化后的薪酬主要由崗位工資、能力工資和績效工資等三大工資單元組成，用公式表示為：

S=P1(P2+P3+P4)

S=Salary（薪酬）

P1=Price（人力資源市場價格系數）

P2=Post pay（崗位工資）

P3=Personality pay（能力工資）

P4=Performance pay（績效工資）

（四）構建多崗位序列薪酬坐標圖

構建坐標式多通道動態薪酬分配機制的中心環節就是按照崗系不同分別建立管理崗位序列、專業技術序列和操作崗位序列薪酬坐標圖。依據崗位價值不同，將縱軸分為若干薪級，不同崗位對應不同薪級；同時坐標圖的橫軸設立若干薪檔，改變過去“同崗同薪”的狀況，同一崗位的員工可以分布于不同薪檔，有一定的薪酬差距。坐標圖中不同薪級和薪檔對應不同的崗位工資系數和績效工資系數形成崗位工資系數坐標圖和績效工資系數坐標圖。企業每一位員工都可以在坐標圖上找到與本人一一對應的薪資坐標（薪級和薪檔）。

（五）科學組織實施崗位價值測評和崗位價值排序歸級

崗位價值測評和崗位價值排序歸級是構建坐標式多通道動態薪酬分配機制的關鍵環節，也是一個難點。

在企業這個經濟組織里面，人力資源的價值須以依附于具體的崗位為前提。崗薪本質上是對崗位的計價，崗位既然有價，就需要進行崗位價值測評。崗位價值測評實際上就是圍繞崗位的工作責任、勞動強度、技術含量、工作環境、崗位基本任職要求等價值維度提煉子因素，構建量化測評模型，評價出各個崗位的相對價值。大中型企業由于崗位數量眾多，對每一個崗位都進行量化測評，太過費時費力，實際操作則選取“標桿崗位”進行測評，其它崗位則進行價值對標。崗位價值測評結果直接應用于崗位價值在坐標縱軸上的初始排序歸級。

（六）打造各類員工薪酬發展縱橫通道

針對所有員工，實行累積歷年績效橫軸升檔，部分年度績效考核業績優良的員工有機會獲得年度薪酬晉檔加薪。另外，重點設計薪酬發展三大縱向通道：

1.中層以下（不含中層）管理人員設主辦、主管、高級主管職位，明確被公司聘任為主辦級職位從崗位初始薪級縱向升2級。被聘任為主管級職位從崗位初始薪級縱向升4級。被聘任為高級主管級職位從崗位初始薪級縱向升6級。

2.從事專業技術工作的工程技術人員可以進入技術通道實現薪酬發展。被聘為技術主辦職務的從崗位初始薪級縱向升2級，被聘任為技術主管職務的從崗位初始薪級縱向升4級。被聘任為高級技術主管職務的從崗位初始薪級縱向升6級，被聘任為專家職務的從崗位初始薪級縱向升8級，被聘任為首席專家職務的由公司單獨確定待遇。

3.針對從事操作崗位工作且被公司聘任的高級工、技師、高級技師、首席技師以及工匠，設置技能津貼，分別計發額度不等的津貼，切實提高技工待遇。

薪酬分配改革的突破性效果

坐標式多通道動態薪酬分配機制化解了柿竹園公司多年沒有解決的四大人力資源管理癥結，促進了人力資源管理體系的良性運行。

1.薪酬分配合理拉開差距，扭轉了“能干不干差不多、多干少干差不多、干好干壞差不多”的狀況，調動了絕大多數員工工作積極性和主動性。

2.構建員工薪酬橫向發展通道，激勵敬業愛崗，提升專業技能，立足崗位作出專業貢獻，獲得職業發展并充分享受到職業尊嚴。

3.打通不同崗位序列員工的職業發展（縱橫）通道，化解千軍萬馬擠過“獨木橋”的窘境，全面激活了人力資源。

4.遏止企業內部人力資源的逆向流動，實現了人力資源的優化配置。柿竹園公司內部過去一直存在人力資源“逆流動”現象，即人力資源總體上都是傾向于從一線往二線流動，從二線往三線流動，結果造成一線人力越來越緊缺，二三線越來越富余。坐標式多通道動態薪酬分配機制明確了崗位之間合理的縱坐標薪級差，適當拉開不同崗位之間的崗薪差距，促進了企業內部人力資源的逆向流動和人力資源在一二三線之間的均衡配置。