論企業財務共享中心建設的重點難點與應對舉措

摘 要：當前，企業財務管理向數字化、智能型管理轉型已經成為大勢。而實現這一目標的關鍵則是財務管理真正走出原有核算型、事務型財務管理的限制，從財務職能服務轉變為企業價值的管理者。財務共享中心在這一過程中扮演著不可或缺的重要角色。它通過將事務性工作從財務管理中剝離，使得財務部門有資源去參與更多業務決策和業務管控，將不可預測的風險和變數具體化、業務過程數據化、可監控，提前采取措施應對經營風險，從而提高企業經營的合法合規性。通過建設財務共享服務中心支撐企業財務管理轉型升級已經成為眾多企業的選擇。但是，企業在財務共享服務中心建設的過程中經常會由于認知不清、分工不明確、標準化不到位等一些列原因造成建設效果無法達到預期。筆者通過自身實踐，總結歸納了財務共享服務中心在建設和運行中普遍存在的這些重點、難點問題，并逐一對問題進行了分析和解答。希望寶貴的經驗總結能夠未準備以及正在開展財務共享服務中心建設的企業帶來啟發，避免建設過程中發生類似問題，提高建設成效。

關鍵詞：財務共享;建設舉措

引言：根據財務共享服務中心建設的一般過程，企業財務共享服務中心建設過程中的重點工作包括合理規劃、職責清晰、理順流程、優化系統和健全機制。而難點和可能的風險主要有管理變革、建立標準化可量化的業務流程、循序漸進的建立支撐中心高效運轉的信息系統，以及建立清晰的人才發展路徑和持續改進的管理機制。流程梳理、系統建設、人才發展和持續改進是重中之重。以下，分別對這幾個重點、難點問題進行剖析，并分別提出應對舉措。

一、如何有效地開展財務共享服務中心標準化流程梳理

盡管共享中心目前正逐步向“大共享”平臺（不再僅僅局限于財務共享，而是將企業信息管理、人力資源、采購等業務統統納入共享范疇）的方向發展。但是，絕大多數企業仍會將共享服務中心定位于企業的成本中心。在組織職責劃分中，共享中心將主要承擔核算事務處理和數據支撐的職責。基于此，為了避免工作內容遺漏和細化程度不夠，建議按照如下步驟和要求開展標準化流程梳理工作：

1.現狀調研

調研的目標是讓參與單位和人員對財務共享的建設意義、工作要求有比較深入的了解，這是管理變革推動的一個主要工作。同時，調研的過程也是參與單位能夠重新審視本單位業務流程與合規性的重要階段。能夠預見的業務問題主要包括流程節點不統一、業務單據各異、審批權限不合理、數據質量不達標等。調研工作組織形式包括業務訪談、問卷調研、會議研討和現場查看工作記錄等。為了確保工作質量，建議現場訪談和查閱工作記錄應著重細致開展，并且不限于一次，根據建設需要動態組織。

2.高階業務流程梳理

高階流程標準化的目標是形成企業統一專業的財務流程標準體系關鍵點。通過開展高階流程設計，將重點回答以下問題：

*為了達到改善績效的目標，有哪些流程需要再造;

*未來內部客戶對此能否達成共識并給與配合，與外部供應商和客戶溝通與配合是否通暢順利;

*現有流程模式進行改變后會帶來多大的風險;母公司對這些風險的承受能力如何;

*完成流程再造需要投入多少時間和員工數量;流程再造的成功幾率有多大。

通過高階流程設計工作的開展，企業將明確財務共享的范疇，并對業務風險有了具體的掌握。同時，這一過程也將明確流程改造的關鍵決策點，包括：業務財務流程銜接的原則和主要做法（如財務人員掃描發票還是業務人員提供發票影響）、報賬審核環節共享中心與原單位的職責、報賬審核流程的統一以及數據共享的原則和機制等。高階業務流程梳理將奠定詳細流程設計的基礎。

3.詳細流程設計

在完成流程切分、流程框架搭建和關鍵點確認后，需要結合未來的業務需求，對財務共享流程進行詳細設計。

財務共享流程的設計通常遵循以下原則：

*合規合法原則：財務共享流程將符合法律法規、會計準則、會計制度等公司內外部規章監管要求。

*標準化原則：財務共享流程將盡量進行標準化，一方面提高業務處理的規范性，同時標準化的流程處理能夠提升同質化業務處理的效率，降低處理成本。

*簡化原則：財務共享流程在滿足需求的前提下盡量簡化，以降低流程復雜程度。

*自動化原則：財務共享流程的設計應考慮盡量利用信息技術支撐（如工作流系統、電子影像、OCR、電子發票等），實現流程自動化。

*端到端原則：在允許的情況下，財務共享流程應將流程覆蓋范圍擴展至整個端到端范圍，以保證全流程的協調一致和資源安排。

*業務為先原則：財務共享流程的設計將以支持企業戰略和業務發展為導向。

*服務為先原則：財務共享流程的設計將以“為客戶提供滿意服務”為目標，關注客戶滿意度的提升。

遵循這些原則，詳細流程設計是一個具體的標準化過程。企業應根據財務部門和相關部門業務人員反饋和領先實踐確定優化需求，對每一個流程，根據優化需求、設計關鍵點以及初步的IT實施方案，按照SIPOC方法（Supplier供應者;Input輸入;Process流程;Output輸出;Customer客戶）進行優化設計。針對不同的優化需求，可以采用流程研討會、領先實踐模型引入等方法完成流程的初步設計。在完成流程的初步設計后，將由財務共享中心業務人員對詳細流程進行驗證，確保流程的可行性。以費用報銷流程設計示例如下：

二、如何建設支撐財務共享服務中心運行的高可靠信息系統

財務共享服務中心支撐系統是企業整體信息化的重要組成部分。在開展財務共享中心信息系統設計和建設時，應遵循企業信息系統建設的總體要求，并著重對以下方面加強管理：

1.把握“可落地”原則進行系統功能規劃

建設財務共享中心支撐信息系統是一個長期的過程，切不可脫離企業實際而盲目“追新、求全”，而應按照企業架構（EA）方法，從共享業務出發，準確評估現有財務系統的應用覆蓋情況，基于共享服務中心的定位，設計財務共享服務中心的信息系統建設路線圖。

業務架構描述共享服務中心在總體企業戰略目標下定義的共享業務能力及其關系，既是共享流程方案的成果，也是信息系統設計的起點;應用架構識別共享服務中心所涉及的信息系統群，包括高層應用界面劃分與功能定義，以及各應用間的集成關系;識別各個業務功能的要求，診斷現有應用是否滿足。根據應用模塊間交互的緊密程度、互聯互通需求，識別應用模塊間的組合關系。最終形成面向服務的應用架構診斷結果，對診斷結果中識別出的問題設計解決方案，以優化整個信息系統構建和實施;技術架構描述支持應用系統建設與部署的技術能力。其通過定義各個信息基礎設施之間的關系，從宏觀和微觀角度分析信息系統的技術要求，為保障、支撐應用建設提供一個現實基礎。

2.財務共享服務中心信息系統建設的關鍵點

基于標準業務高效支撐、技術應用與時俱進和提供高可靠性數據的建設初衷來看，在信息系統建設中，應著重加強以下方面管理：

（1）功能覆蓋方面

*共享中心系統應該能夠支持新的組織架構;

*流程管理功能能夠實現共享流程的無縫流轉，能夠跟蹤流程步驟和執行狀態;

*系統支撐流程的簡化、自動化;

*業務用戶和財務用戶使用操作是否方便、簡潔、易應用。

（2）技術支撐方面

*共享中心技術架構能夠支持高并發、高可用的要求;

*共享中心應用的技術提供了功能的可擴展性，從而支持未來共享中心在業務方面的轉型和提升;

*共享中心技術路線的兼容性，應能支撐動態引入新技術工具。

（3）數據管理方面

*共享中心系統的數據架構完善、成熟;

*共享中心系統的數據架構具有可擴展性，支持未來的拓展，特別是財務輔助分析方面，數據的過程管理機制健全，數據質量可靠。

通過回答上述這些關鍵問題，使得企業能夠對既有的ERP系統，業務系統與財務共享中心系統整合有一個比較清晰的認識。并且，能夠使企業決策者拓展視野，積極引入新技術（如AI、區塊鏈、RPA等）應用，奠定財務共享中心信息系統持續改進能力的基礎。

三、如何建立有效的人才培養和可持續發展機制

外部人員聘用和內部人員調動財務共享中心人員的主要來源。而大部分企業會選擇培養原有財務人員，特別是年輕人員，為共享中心的長期發展奠定人員基礎。在財務共享中心中，類似的情況十分常見。如不能建立有效的人才培養機制，讓人員能力得到良好發展，則容易造成人才流失的情況的發生。而在財務共享服務中心正式運行后，其業務能力也應隨著中心成熟度的發展而不斷發展，通過良好的自我改進機制推動企業財務轉型，并為從成本中心向利潤中心發展奠定基礎。這兩點是關系到共享中心長久高效運行的基礎，因此在此共同探討。

1.財務共享服務中心的人才發展

（1）如何合理規劃財務人員崗位

在財務共享服務中心建設的不同階段，其對人的需求有所區別。本文特別強調在共享中心正式穩定運行后，從原單位中精簡的財務人員安置。鑒于各吸納單位財務人員相對精簡、基本以核算業務為主，將主要采取在本單位進行轉型的策略，減少人員變動，主要采取以下幾種策略：

*部分優秀的、經驗豐富的財務人員，轉型承擔預算與報表分析相關工作，以增強本單位財務管理與分析能力;

*部分財務人員轉型至前端業務的合作伙伴，為業務提供支持，如：參與銷售、采購合同的會簽，審核款項收付相關財務條款，對合同經濟性進行評價，對業務過程進行管控;

*其他財務人員，可以承擔資產實物管理、稅務管理、支票及印鑒保管、原始單據的收集與向財務共享中心傳遞職責。

（2）共享中心的人才發展

對于企業而言，財務共享中心除了可以為所屬企業提供財務共享服務，還將成為其財務人員的培訓基地和新增企業財務團隊的孵化器。

財務人員在共享中心內部提供服務崗位和專家崗位兩條發展路徑，完善人員輪崗與職位晉升機制。服務崗位途徑可由初級會計晉升為高級會計、會計主管，專家崗位發展路徑可由初級會計晉升為流程專員、流程專家。通過加強與二級單位財務和三級單位財務的融合，向符合條件人員提供轉型戰略財務或業務財務的發展渠道。圖示如下：

2.構建財務共享服務中心可持續發展能力

良好地運營管理體系是財務共享服務中心得以不斷優化發展的基礎。一般而言，共享中心的運營管理主要包括績效管理、服務管理、質量管理以及服務客戶反饋四方面：

（1）績效管理。在共享中心中，有別于傳統的財務職能，更加關注人員在處理業務的效能、成本和正確性方面的指標。績效管理與服務水平協議有機結合，回答績效發生偏差時如何進行整改。隨著共享中心成熟度的不斷提升，績效監控指標的設置也應不斷細化和量化。

（2）服務管理。共享中心首先是企業的服務單元。基于此，共享中心的管理應以服務管理對象和服務因素管理為基礎。設置動態的服務水平協議，以及服務對象的參與評價機制，促進共享中心業務不斷完善。

（3）質量管理。共享中心的質量管理需要與企業的風險管理、內控管理要求相結合，通過設置質量管理崗位，與績效管理要求相結合，建立完善的業務過程評價機制，確保流程受控，為財務管理和企業決策提供真實可靠的數據。

（4）客戶反饋機制。共享中心的運行不是孤立的，需要不斷得到業務財務和戰略財務方面的反饋，以正視自身發展水平，從中得到利于共享中心不斷改進的要求或動因。因此，財務共享中心一定要建立服務對象信息收集和反饋機制，并設置人員對這些信息進行分析評估，從中獲取業務和服務改進信息，實現自我改進。

四、結語

在歷經三十多年后的今天，財務共享服務中心建設的方法論已經大體趨于成熟。但是，如何將建設中的關鍵要素系統全面地落實卻仍是需要逐步探討和開發的。在企業財務轉型管理日趨深入的情況，筆者衷心希望這些總結和建議能夠為建設財務共享服務中心的企業帶來參考和借鑒。

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作者簡介：張少云，女（1970.09- ），漢族，內蒙古臨河人，會計學碩士，高級會計師，研究方向：電網企業財務管理