鄭葉來：華為云走在正確的路上

周源

成立近三年的華為云，正漸漸嶄露頭角。

2019年11月初，全球市場調研公司IDC公布《中國公有云服務市場（2019年上半年）跟蹤》報告。報告顯示，2019年二季度，華為云IaaS市場份額從5.2%升至6.7%，排名首次沖至第四，位于阿里云（41.6%）、騰訊云（11.88%）、中國電信天翼云（8.54%）之后。

華為云業務總裁鄭葉來在接受筆者專訪時稱，這個排名說明華為云穩了。

相比排名，他更欣慰的是，華為的高層都認為華為云走在了正確的路上。

看好華為云的外部聲音也日漸增多。

某大型軟件公司副總裁向筆者表示，未來中國公有云市場格局基本上定了，華為云、阿里云、騰訊云將三足鼎立。該公司與中國各大公有云廠商都有合作。

不只是合作伙伴，來自競爭對手，如阿里云、騰訊云在內的多位資深行業人士亦向筆者表示，未來十年，中國云計算主戰場在大中型政企市場，華為云確實有獨特優勢和機會，不容小覷。

這種預測其實有反常之處。

在歐美市場，市場份額排名前四的分別是亞馬遜AWS、微軟Azure、IBM云和谷歌云，但不少行業人士認為亞馬遜AWS和微軟Azure雙寡頭的局面已基本形成，IBM云和谷歌云并沒有那么被人看好。

在中國，阿里云市場份額高達41.6%，華為云目前僅6.7%，差距懸殊，但華為云被認為有機會與老大爭鋒。

這其中有何奧秘？華為云過去兩年多究竟展現了什么能力？中國云計算市場競爭有何獨特性？未來又將走向何方？

“華為云穩了”？

2017年4月，華為云正式啟動。當時 “看衰”華為云的大有人在。

一是云平臺生意入場宜早不宜晚，華為云被普遍認為起步有點晚，追趕不易。當時，歐美市場已經形成亞馬遜AWS、微軟Azure、谷歌云、IBM云四強爭霸格局;在中國，先行者阿里云、騰訊云、中國電信天翼云、金山云和UCloud等已經將國內公有云市場聯合做到100億元人民幣規模（IDC 2016年數據）。

其次，華為做公有云的決心和能力也被人質疑。華為三大業務分別是通信設備、智能手機和IT設備，均屬于ICT硬件制造，華為也曾戲稱自己是“賣盒子”的公司，人們懷疑，一家組織、流程與文化均長于硬件制造的公司，是否能轉型賣好云服務？至少在當時，全球范圍內尚無先例。

但所有人都很好奇，這個以“狼性”著稱的公司會給云計算市場帶來什么沖擊。

總結過去這三年經歷，鄭葉來說：“2017年，主要搞明白有多少自己不知道的地方，趕緊找人去補;2018年把所有選擇華為云的客戶接住，服務好，不能讓客戶走掉;2019年，思考面向未來的組織和業務該怎么投資。”

鄭葉來所說的“補”，是一項幾乎從零開始的、與時間賽跑的大工程。截至2019年12月，華為云上線了200多種云服務和190多個解決方案，陸續在中國香港、新加坡、南非、巴西等全球23個國家和地區建立了云服務節點，同時幫助法國、德國、西班牙等多個國家的運營商建設和運營云服務。

店面開了張得趕緊找客人，華為云陸續“磕”下了新浪新聞、視頻網站芒果TV、美圖秀秀等標桿型互聯網用戶。這并不容易，新浪的戰略投資方是互聯網大廠，芒果TV與騰訊云是戰略合作伙伴，美圖秀秀則是被所有云廠商看上的“香餑餑”，都被華為云硬生生地“搶”了過來。

營收層面，華為云快速沖到了前四。但確有人質疑，企業數字化項目通常是包含軟硬件和服務的整體打包項目，華為業務繁多，既賣IT硬件也賣云服務，華為云營收的“純度”可能不純。

鄭葉來向筆者強調，華為云及整個華為的財務數據十分嚴謹。他舉例，華為有一個5000萬元的稅務數字化項目，其中4000多萬元來自IT硬件銷售，600多萬元隸屬于云服務，又因云服務都是按年付費，這600多萬元的云服務費實際包含未來五年的服務費，所以華為云在此項目中的當年營收只計入100多萬元。

這樣的計算方法在華為云內部也有所爭議，但鄭葉來作為掌舵手極力堅持不妥協。“華為云中國區認為這種情況就該全部計入，理由是某些友商也是這么計算的，他們意見很大，因為不計入會影響他們業績，他們的電話我都不接。”鄭葉來說。

此外，雖然華為自身近一半IT業務，以及消費者BG面向5億手機用戶所提供的服務均運行在華為云上，但并不屬于華為云收入。“我們統計的收入全部來自外部。”一位華為云資深員工對筆者說。

華為云的追趕不斷加重其市場存在感。一位中國公有云大型公司高管近期在接受采訪時承認，華為云是重要對手。而僅一年前，他對華為云還不甚在意，“你說不好他們什么時候就撤了”。

鄭葉來自己的評價是“華為云穩了”，更重要的是“公司內部環境改善了，大家覺得我們能做起來，對我們有信心了”。

實際上，過去三年華為云團隊所面臨的最大壓力與質疑主要來自華為內部。

2017年華為年終晚會上，鄭葉來對新成立的團隊說，華為公有云作為一個新業務，必須熬過兩到三年的磨難期，外部客戶不熟悉，內部不理解，大家要“沉下心來沉住氣，堅毅前行”。

IDC：中國公有云IaaS廠商市場份額占比

資料來源：IDC《中國公有云服務市場（2019年上半年）跟蹤》報告。制圖：顏斌

“沉下心來沉住氣，堅毅前行”后來成了鄭葉來激勵團隊的口頭禪。他另一句常說的話是，在華為，做事要有強大的心臟和強壯的身體，因為“華為有19萬張嘴”。

這19萬張嘴，喻指華為內部論壇心聲社區上的各種聲音。華為素來就有“紅藍軍”文化，時刻展開戰略戰術上的自我審查和糾偏，平日里19萬名員工則可在心聲社區上自由表達。

2019年初，華為內部心聲論壇一篇批評華為云計算目標過多執行不力的文章爆紅。該文不僅流傳至公司“墻外”，而且被華為創始人任正非以郵件形式全員轉發。

面對質疑之聲，鄭葉來特意做了一次內部直播，勉勵員工“沉下心來沉住氣，堅毅前行”，尤其不要去跟人辯論。

但壓力不僅僅來自心聲社區。筆者獲悉，即便華為已經啟動了公有云業務，但在較長一段時間里，華為仍有部分高層人士對此持猶疑態度，因為公有云是重資產投資，且擔心與運營商客戶產生競爭關系，運營商是華為重要的客戶群體，一些運營商也涉足公有云業務。

“5·16”事件（美國商務部將華為列入“實體名錄”）改變了一切。

徐直軍在2018年曾對筆者表示，華為云是華為公司未來所有業務的底座，這一定位在“5·16”事件后得到了充分彰顯。

首先，華為消費者BG迅速將海外消費者云服務從AWS等美國公有云服務商遷移至了華為云，如果當時沒有華為云，華為手機云服務可能立刻停擺。

其次，華為正力推鯤鵬處理器和昇騰處理器，華為云鯤鵬云服務和昇騰云服務已經上線，公有云是華為打磨和使用計算芯片的最佳場景。不只是芯片，華為云是該公司在5G、物聯網等所有ICT投資的變現方式。

任正非曾經喜歡將華為云形容成“黑土地”，那是從整個IT生態上對華為云進行定位。但少有人想到，云固然重要，華為家大業大，也并非別無選擇，非得要親自去培育一塊黑土地。“5·16”事件之后，在一次華為高層會議上，任正非將華為云比喻成華為的根，與公司命運從此緊密相連。

可以看出，鄭葉來口中的“華為云穩了”不僅指云業務本身初具規模，實際上也指的是華為所有高層人士對該業務真正達成了共識。

“他們（華為核心領導層）都認為華為云走在了正確的路上，所以只關心我錢夠不夠，任總則很感興趣我數據中心怎么建設。”鄭葉來對筆者說。

未來的戰爭

2018年開始，云計算行業的高頻詞是“To B”（Business，企業）。

過去十年，公有云的消費主體是成本敏感的小微企業，以及游戲、電商和視頻等行業用戶，但這一市場空間已經被開發得較為充分，增長空間有限，未來十年大中型政企用戶才是上云的主力。而且，無論中國還是全球，超過80%的IT支出來自大中型政企用戶市場。

亞馬遜AWS、微軟Azure和阿里云在前十年取得了顯著成功，其他如華為云等也算拿到了入場券，但接下來的To B戰爭，才能真正決定公有云服務商們的命運。

多位華為高管和行業人士向筆者表示，相對于來自互聯網的云服務商，華為云在To B市場有一些獨特優勢。

首先是華為在ICT基礎研發上布局較為全面深入。

一個現象是，華為、阿里、騰訊等云平臺服務商的技術布局越來越趨同，研發投入不局限于基本的云技術本身，還投向了芯片、AI、物聯網、邊緣計算、數據庫核心軟件等等。這是因為，未來的平臺型服務商必須有能力提供“云+AI+物聯網+5G”整體解決方案。

創業公司FIT2CLOUD飛致云東區總經理徐桂林認為，公有云玩家最怕的不是單項冠軍，而是每一項都75分的全能選手，因為單項冠軍只能打局部戰爭，很難打全局戰爭。他認為華為、阿里都是技術全能型選手。

華為公有云業務雖然起步較晚，但得益于在ICT基礎技術領域的長期研發投入，華為在芯片、5G與物聯網上等多項關鍵ICT技術領先。例如，華為已經推出AI芯片昇騰處理器和7納米的計算芯片鯤鵬處理器。

鄭葉來稱，華為云處于整合各項能力階段，例如剛剛將物聯網、WeLink（數字化辦公協作軟件）、私有云等團隊整合進來，大約還需半年，華為云各項軟硬件技術聯動的效果將逐漸凸顯。

其次是華為積累了豐富的政企用戶資源，宛如金礦在手。鄭葉來向筆者透露，今年9月份數據顯示，華為面向大型政企的AI項目超過500個。

更重要的是，華為的組織、流程和文化也更適應To B戰場的玩法。

“To C像空戰，可以空投，打擊一大片，To B是地面戰甚至巷戰，需要每個要塞布點。華為在To B市場深耕多年，早已布好了點，而互聯網公司們才開始。”一位華為企業業務高管向筆者說。

目前，互聯網系云服務商都在主動調整組織架構以適應新戰場，但這并非一日之功。

還有一些不那么明顯，但是同樣有助于增強華為云戰斗力的特質。

“華為手機業務為什么能快速取得成功，很多人只看到了華為海思芯片研發能力，但其實它還變現了華為其他能力，例如質量監管體系、生產制造體系、合規體系等，這些都是華為的通用能力。”上述華為企業業務高管說。

華為的合作伙伴感受直觀一些。用友公司高級副總裁兼生態業務BG副總裁徐洋向筆者表示，華為對外合作制度比較完善，利益分配也清晰合理，且嚴格執行各項規章制度，跟華為做生意比較放心。

另一位中國排名前十的IT集成商副總裁向筆者評價稱，中國公司里，華為內部的貪污腐敗一定最少，這使得華為公司及其生態的運轉保持穩定。

但如果要選出華為最核心的特質，相當多的華為人認為，戰略足夠聚焦、足夠耐心是華為的主要成功之道。

華為并非上市公司，無須每三個月交出一份漂亮財報，認準了的事就會堅持長期高投入，且投入的方向均圍繞核心能力塑造，徐直軍曾透露，華為剛做手機時，就投入了3000名研發人員，當時同行大多只會投800人左右。

這種戰略耐性能傳導至華為合作伙伴。

“華為定下的事就不用擔心他們會變，它可能會換領導，但政策不會變。”徐洋對筆者說。

在公有云業務上，徐直軍和鄭葉來都公開表示并不著急跑馬圈地，而是扎扎實實把每一個服務都做好。

“我們不看當下（收入）是多一個億還是少一個億，我們關心十年后怎么樣。”徐直軍對筆者說。

優勢雖不少，挑戰也很嚴峻。

就云技術本身，相比阿里云等公司，華為云缺乏如“雙11”這樣極致的應用場景來磨練技術。并且，華為云歷史短，接觸到的應用場景種類還遠不夠豐富，需要時間積累。

一位前阿里中層人士向筆者評價，如果阿里云技術打10分，那么騰訊大概6分，華為目前接近5分。

鄭葉來表示，華為云運營能力還需提高，云生態建設也才開始，只能一步步推進。

2019年起，鄭葉來開始思考面向未來組織與業務的投資。在他看來，未來云的基礎設施還將發生革命性的變化，一是要走向極簡，極簡意味著極致的性價比;二是智能將無所不在。

多位行業人士向筆者指出，在過去，互聯網公司是隱身在一根根網線后服務萬千網民，華為等硬件公司也主要是站在集成商背后服務客戶，今天當它們都轉為云服務商之后，就需要走到各行各業，與行業用戶直接對話。擁有行業Know how，提供符合客戶需求的整體解決方案，不斷塑造與新角色相適應的組織、流程和文化將是云服務商的共同挑戰。