制造企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對策探析

王懷亮

[摘 ?要]當(dāng)前，制造企業(yè)中存在一個普遍的現(xiàn)象：戰(zhàn)略是董事會在做，預(yù)算是財務(wù)部在做，績效考核又是人力資源部在做;戰(zhàn)略制定的不是預(yù)算支持的，預(yù)算支持的不是績效考核看中的，考核的又不是戰(zhàn)略目標(biāo)想要的，各個部門都很忙，但不能統(tǒng)一到一個邏輯中來，組織的力量就會耗散，而沒有得到聚焦。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了預(yù)算的全員、全過程、全部門的特征，業(yè)務(wù)范圍涵蓋公司的所有經(jīng)濟活動，是重要的企業(yè)管理工具，因此加強制造企業(yè)全面預(yù)算管理具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析制造業(yè)全面預(yù)算管理的重要性和和迫切性基礎(chǔ)上，深入探討了制造企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了完善制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施。

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè);全面預(yù)算;預(yù)算管理

全面預(yù)算管理體現(xiàn)了預(yù)算的全員、全過程、全部門的特征，業(yè)務(wù)范圍也要涵蓋公司的所有經(jīng)濟活動，為了進一步加強企業(yè)全面預(yù)算管理工作，企業(yè)應(yīng)該以“計劃—預(yù)算—考核—分析”一體化管理為核心的管理提升活動，在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算，以分析幫助考核”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。

1制造企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性和急迫性

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對未來經(jīng)營規(guī)劃做出的具體定量化體系。集合了計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核激勵、分析等諸多功能，是系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理工具。全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營活動有機聯(lián)系在一起，合理調(diào)配企業(yè)的各項資源，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)。

1.1有益于提升企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

制造企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，把有限的資源進行合理配置，不斷提升企業(yè)管理水平，有計劃、有節(jié)奏的推動各項預(yù)算的編制，將預(yù)算管理與業(yè)務(wù)發(fā)展有機結(jié)合在一起，通過全面預(yù)算發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，夯實戰(zhàn)略路線中的每處細節(jié)，促使戰(zhàn)略目標(biāo)更快更穩(wěn)的實現(xiàn)。

1.2有益于企業(yè)績效考核與評價提高員工積極性

實施全面預(yù)算管理，使預(yù)算細分至各部門及個人，通過實際工作中的預(yù)算與實際差異，及時做出反饋，發(fā)現(xiàn)偏差迅速做出反應(yīng)，結(jié)合個人績效考核與評價系統(tǒng)，讓績效福利及尊重和認同激發(fā)員工工作積極性。

1.3有益于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

在國內(nèi)外競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，全面預(yù)算管理系統(tǒng)考慮了復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭，提前預(yù)測企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，設(shè)計對策措施，有效避免因盲目發(fā)展而給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，降低未來企業(yè)發(fā)展中的不確定性。

2制造企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

近年來，我國制造企業(yè)的國際化進程越來越快，對全面預(yù)算管理的重視度也越來越高，目前多數(shù)制造企業(yè)提升內(nèi)部控制水平也會通過全面預(yù)算管理來實現(xiàn)，所以全面預(yù)算管理也成了制造企業(yè)多方面提升的手段。全面預(yù)算管理具體流程又分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評三個階段，而我國制造企業(yè)全面預(yù)算編制工作權(quán)責(zé)劃分不清晰，多數(shù)交由財務(wù)部門負責(zé)全面預(yù)算工作，財務(wù)部對預(yù)算編制一般選取周期較短，往往只注重月、季、年，而忽略了預(yù)算的連續(xù)性、長期性，沒有確定好預(yù)算目標(biāo);在預(yù)算執(zhí)行階段，財務(wù)部以外部門及人員對預(yù)算不夠重視，財務(wù)部缺少其他部門的配合，數(shù)據(jù)有可能存在失真造成預(yù)算準(zhǔn)確性不高，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)較為困難;在預(yù)算考評階段，考核指標(biāo)選擇太過主觀單一，預(yù)算數(shù)和實際數(shù)會出現(xiàn)較大差異，沒有提高工作效率，員工工作積極性也備受打擊。當(dāng)前，制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題具體主要體現(xiàn)在以下方面。

2.1全面預(yù)算管理脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

制造企業(yè)全面預(yù)算管理一定需要有戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)來支持，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算難以驅(qū)動組織資源聚焦到核心業(yè)務(wù)上，導(dǎo)致組織資源力量耗散;沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算會出現(xiàn)只注重局部利益而忽視了整體利益的情況;沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)會只重視短期目標(biāo)而忽視長期目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)不是全面預(yù)算所支持的，會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的偏離、曲折，嚴重的有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的失效。

2.2預(yù)算管理執(zhí)行與控制不到位

企業(yè)沒有將預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，加上缺少專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，企業(yè)又將預(yù)算管理歸于財務(wù)部門，不能形成全面預(yù)算控制完整的組織體系，其余部門及員工覺得預(yù)算與自己關(guān)聯(lián)度不大，對預(yù)算管理工作配合度低，造成企業(yè)經(jīng)營管理活動中存在的問題，預(yù)算管理人員不能及時發(fā)現(xiàn)并對其進行解決。

企業(yè)員工對預(yù)算管理執(zhí)行不夠重視，財務(wù)管理人員與各部門之間又缺少足夠的溝通，業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算與實際工作不一致，預(yù)算缺乏可執(zhí)行性，預(yù)算實際實施的過程中，面臨著執(zhí)行層面實際操作的困難，導(dǎo)致預(yù)算在業(yè)務(wù)部門難以施行，全面預(yù)算管理處于形式主義。

2.3考核與激勵機制未能與全面預(yù)算管理有機結(jié)合

全面預(yù)算管理在企業(yè)實施當(dāng)中，由于考核與激勵機制所使用指標(biāo)與預(yù)算存在錯位偏差，企業(yè)員工有可能為了自身利益，只去追求考核與激勵所關(guān)注的指標(biāo)，而忽視了全局預(yù)算的執(zhí)行;還有考核與激勵所選用指標(biāo)過于追求財務(wù)業(yè)績，忽視了其他層面的相關(guān)性，不利于企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)長久的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.4全面預(yù)算管理未給降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險提供基礎(chǔ)

企業(yè)往往只為了預(yù)算而在編制預(yù)算，未建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，未給預(yù)算控制提供重要的前提或基礎(chǔ)，不能充分收集財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)資料，不能為企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險提供定量與定性層面的參考。

3完善制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施

3.1以全面預(yù)算落實企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)治理層和管理層的重視程度，是全面預(yù)算管理順利實施的關(guān)鍵。企業(yè)管理層及各業(yè)務(wù)人員應(yīng)提高對全面預(yù)算的管理意識，依照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動及其財務(wù)結(jié)果進行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理的配置企業(yè)的各項資源，企業(yè)通過完善內(nèi)部管理制度并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，還要對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，通過預(yù)算管理改善經(jīng)營活動調(diào)整經(jīng)營活動，進而落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2加強全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制保障計劃順利實施

企業(yè)全面預(yù)算是各級各部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會辦公室，協(xié)調(diào)解決全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，跟蹤、監(jiān)督全面預(yù)算的執(zhí)行。通過預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體目標(biāo)，根據(jù)預(yù)算安排各自的活動，建立預(yù)算授權(quán)控制制度，強化企業(yè)經(jīng)營管理的各個部門、各崗位在預(yù)算中的責(zé)任，嚴格執(zhí)行預(yù)算控制，最大限度的保障全面預(yù)算管理的順利實施。

3.3建立科學(xué)有效的考核與激勵機制促進全面預(yù)算管理

通過全面預(yù)算的差異分析又會將與個人績效考核系統(tǒng)相聯(lián)系，考核需要關(guān)注顯性的激勵（薪酬與崗位），也要關(guān)注隱性的激勵（尊重和認同），考核指標(biāo)選擇要與戰(zhàn)略目標(biāo)邏輯一致還要具有一定的因果關(guān)系，因為員工會為了自身利益只看重薪酬，而并不專注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算。制造企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)過上下溝通與妥協(xié)，將與業(yè)績考核目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)掛鉤，業(yè)績考核還需要借鑒平衡計分卡的四層次邏輯，不僅關(guān)注財務(wù)層面的改進，還需要關(guān)注客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面的提升，財務(wù)層面是滯后的結(jié)果性指標(biāo)，其余三個層面才是具有前瞻性的過程類指標(biāo)，全面預(yù)算逐層分解為被評價對象的績效指標(biāo)和行動方案提供基礎(chǔ)，使整個組織行動協(xié)調(diào)一致，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層次確定績效指標(biāo)，使績效評價更全面完整，從而促進全面預(yù)算的有序推進與合理執(zhí)行。

3.4拆解分析全面預(yù)算管理降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

全面預(yù)算分解出了資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等類別的一系列預(yù)算構(gòu)成的體系。對比分析直接材料、直接人工、制造費用預(yù)算查找在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的冗余程序及不合理成本支出，進而降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品邊際貢獻，對比分析銷售費用、管理費用預(yù)算查找不必要不合理費用支出，降低費用支出提高企業(yè)利潤率，通過上述分析降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險;分析銷售預(yù)算，準(zhǔn)確把握資金回流情況，分析生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算、資本預(yù)算掌握資金流出的時間金額，通過現(xiàn)金預(yù)算分析資金的流入流出情況，通過現(xiàn)金剩余或短缺精確地找到融資和還款的時機，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

4結(jié)束語

制造企業(yè)全面預(yù)算科學(xué)合理的編制、執(zhí)行、考核、分析，可以為企業(yè)在實際發(fā)展過程中將企業(yè)組織資源聚焦到核心業(yè)務(wù)及其戰(zhàn)略目標(biāo)中去，通過全面預(yù)算結(jié)合國家供給側(cè)改革，逐步有計劃有節(jié)奏的，確實做好去產(chǎn)能、去杠桿、去庫存、降成本、補短板。從而保證企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中一直具備核心競爭力，保障企業(yè)健康穩(wěn)定的向前發(fā)展。

參考文獻：

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