中小房地產企業資金管理存在的問題及對策

馮雪娟

摘 要 房地產行業已成為中國經濟中地位的重要部分，經過2016—2018升溫后，今年房地產市場的回落，“缺錢”或已成為房地產的關鍵詞之一，更多房企強調“現金為王”，一些大型的房企開始了“搶收計劃”和“去庫存計劃”，其背后都顯現出了以現金流為基礎的導向。顯然，資金管理是重要環節，本文通過對在這種大環境下中小房開企業資金狀況的分析，提出了中小企業在融資方式、資金使用以及資金回籠方面存在的問題，結合中小房地產企業的特點，以及業務實操中的經驗總結，提出了相應的解決對策，以期參考。

關鍵詞 中小房地產企業 資金管理 問題 對策

一、引言

中央重申“房住不抄，因城施策”主基調未變，穩地價穩房價預期，各城市持續貫徹一城一策，因城施策的長效調控機制，房地產市場回歸理性發展，房價漲幅回落。現金流是房地產企業的血液，是生存的根本;特別是對于中小房企在資金來源和規模上都無法跟大規模房企相比，資金管理顯得尤為重要。本文分析當下我國中小房地產的現狀和特點，從資金鏈的角度提出了資金管理面臨的問題并提出相應的解決對策。

二、中小房地產企業資金管理特點及問題研究的必要性

在融資渠道方面，中小房地產企業一直面臨籌資渠道單一、門檻高、成本高等問題。在資金管理側重點上，中小房地產企業可能更多地關注拿地環節的資金籌措，對于工程建設環節的資金支付，預售環節的銷售回款則采取粗放式的管理模式，造成資金利用效率不高，管理水平低下。

中小房地產企業在資金管理的意識和模式比較落后，缺乏信息化和制度化的手段，依賴于指令進行管理，勢必會造成資金管理方面缺乏全面性和戰略性，造成短視行為，帶來資金管理風險。

房地產市場在政府的調控以及良性的經濟運行中，已逐漸趨于平穩發展，中小房地產企業要在這場浪潮中求得生存的一席之地，更在資金管理方面進行細化的管理，提高資金使用效率。

三、中小房地產企業資金管理存在的問題

（一）中小房地產企業籌資能力有限

融資渠道有限是中小房地產企業普遍面臨的問題。除了規模較大的房企能夠運用發券等方式在金融市場上取得大額融資以外，中小房企基本只有靠銀行借貸的方式取得融資，而銀行的借貸政策門檻較高，很多中小房企被迫選擇民間借貸的方式承擔高額資金成本，所以，中小房企由于企業規模小、抗壓能力小等特點，常常面臨較大資金壓力和困境。

（二）預算機制不完善導致資金使用效率低下

沒有建立預算機制，或者預算執行不到位，管理效率不高都是導致資金使用效率低下的原因。中小房地產企業大部分缺乏有效的預算機制，預算的編制缺乏監督，執行過程缺乏考核，指導性差，流于形式;合約規劃的不完善，引起資金浪費;加之，行業門檻不高，管理水平和效率不高，造成資金使用效率低下。

（三）應收賬款管理粗放，內控松散導致資金周轉率低

隨著近年來政府加大了對房地產的資金的監管力度，對預售條件越來越嚴格，對于預收款也進行強監管，由建部門、銀監會、人行三方進行嚴格的監督和檢查，導致房地產企業在初期的資金沉淀較大，資金回籠周期拉長，我國中小房地產企業普遍管理水平不高，內控松散，而在政府加大管理和調控力度的環境下，過于粗放的應收賬款管理使資金周轉率低下。

（四）銀行資源分配不均導致中小房地產企業回款放緩。

由于按揭資源是有限的，各大銀行紛紛搶優質的大規模房企，并將按揭資源向之傾斜，導致部分規模較小的中小房企在資源緊缺的情況下，只有“撿漏補缺”的爭取放款規模，或者不得不自身提供客戶信用，例如采取分期付款的方式，延長了資金回流的時間，加大了壞賬發生的概率。

（五）資金管理意識淡薄，管理效率低下

中小房地產企業在管理模式缺乏流程化和制度化，資金管理多為“需求式”管理，沒有納入企業整體戰略，或者沒有將資金管理切實的融入企業戰略管理。另一方面相對于大型的規模房企來講，中小房地產企業資金管理意識較為淡薄，缺乏有效的信息化手段，更多的是依靠人力進行資金管理，加之資金管理的人員素質也有限，所以會大資金風險，造成資金運營效率低下。

四、中小房地產企業資金管理的對策

（一）拓寬融資渠道，降低融資成本

1.轉變思維，探索多種融資方式。中小房地產企業應該拓寬融資渠道，轉變思維，量力而行。不求多求快，應該根據開發所處的環節，充分利用好當地商業銀行的信貸政策，降低融資成本。可分期開發，化小項目主體進行房地產開發貸款;依托于集團形成規模效應取得融資，然后通過集團統借統貸的方式輸送給中小子公司使用;在合同允許和友好合作的范圍內，利用供應商或者總包單位墊支，在一定程度上延緩資金流出，“以時間換空間”，也不失為另一種方式。

2.提高自身融資能力，做好融資規劃。中小企業必須加強自身管理，發展壯大，通過選擇優質合作伙伴，以項目合作等方式抱團取暖，壯大規模，如果能夠成為上市企業則可以擁有更廣闊的融資渠道。盡可能優化負債結構，合理安排長期、短期相結合的融資計劃，避免通過短期融資來滿足長期的需求，防止短期融資要求償還后資金鏈斷裂風險。

（二）建立預算機制，加強資金計劃管理

1.在進行充分市場調研的基礎上編制可行性研究報告。盡可能廣泛的搜集資料，并對其整理分析，組織公司各部門進行綜合評審，報告中應該明確與項目發展進度相關的各階段的對接和規劃，明確各部門在各環節中責任和工作范圍。

2.全項目和年度合約規劃編制相結合。在經審批的可行性研究報告基礎上，再度細化，明確到每一項業務的具體支出類別，并擬定項目整體和年度的合約規劃，其精細程度可以不同，項目整體規劃著重于全項目，可以宏觀一點，以成本的類別進行規劃;年度規劃需要每年根據市場情況進行調整，細化到每一條具體招標項和合同項，并按季度進行滾動刷新。

3.建立資金計劃支付機制。在合約規劃的基礎上，合理的編制資金支付計劃，按照不同的資金使用金額劃分出資金準備期，提前安排好資金，根據合同的付款節點，提出資金支付申請。做到事前可控，事中有序。另外，按業務里程碑，在特定節點（例如搶工期）預留資金支付的機動數，以避免資金周轉失效。

4.建立資金考核制度。僅有資金計劃支付機制，如果不建立有效的考核機制，也會導致在實際操作中資金管理的失效，從而導致資金支付無序，無法分清主次緩急，降低資金使用效率。所以，資金支付計劃的準確率應該與具體資金使用部門的績效指標掛鉤，做到有計劃支付，無計劃不支付或者緩支付，但同時也允許針對突發緊急事件開通審批流程的通道。

（三）細化存貨應收及回款管理，加速資金回籠

1.分析存貨結構，合理制定推盤計劃和收款政策。應該對存貨結構進行分析，比如，住宅，商業，車位的占比，結合客戶群體分析，合理地制定推盤計劃和收款政策。比如，加大一次性付款的優惠力度，在合理范圍內推行分期付款的政策，充分利用銀行的信用卡政策進行車位的銷售，加快銷售及回款力度。

2.細化應收賬款管理，從源頭分析并壓縮應收。對于應收賬款的管理變“被動”為“主動”，從產生應收賬款的源頭出發，對應收賬款分階段進行梳理，根據應收賬款所處的階段分為：揭資料準備期，資料審核期，銀行放款期等，分階段管理。通過分析各階段關鍵管控環節，制定壓控措施并有效執行。按應收賬款的階段，明確職能部門對的職責范圍，可采取“承包到崗”制。定期開應收分析例會，對應收清收情況進行回顧并考核。這樣做的好處在于分段管理有利于清晰回款的具體階段，有的放矢地解決問題，提高應收賬款周轉率，加速資金回籠。

3.加速保證金的退款，讓凍結資金“活”起來。很多城市的公積金按揭貸款和銀行按揭貸款業務，都會收取一定比例的保證金，比例5%～20%不等。這部分資金都是“死”資金，無法為房地產企業所用。所以應該加速凍結資金的退理，一方面通過提高工程管理，加快進度，加速抵押權證的辦理，以贖回這部分保證金;另一方面可以通過與銀行談判，或者以信用擔保等方式降低保證金繳存比例。

（四）對銀行資源有效利用，加速按揭回款

1.按揭合作以整體項目打包談判。從目前的情況來看，銀行的按揭合作對于住宅和商業這兩種業態有著不同的態度：住宅按揭合作往往是各家銀行爭取的焦點，而實體商業低迷，以及商業總價高風險大等特點，多數銀行對于商業的按揭是謹慎和回避的。所以，在做銀行按揭準入時，應該以項目為基礎進行打包談判，即銀行接手住宅項目的同時，也必須接盤商業的按揭。這樣即使商業的銷售會滯后于住宅的銷售，也可避免后期僅剩商業銷售時，失去與銀行談判的籌碼，無法順利辦理按揭，影響銷售額及其資金的回籠。

2.建立銀行資源庫，合理管理按揭銀行。隨著經濟的開放與發展，銀行可謂百花齊放，已經完全打破傳統“四大行”（工農中建）壟斷局面，不同銀行內部風控管理，金融政策等都是有所不同的，應充分利用銀行的優劣勢，做好按揭銀行資源的有效“搭配”。首先，在充分調研銀行基本情況的基礎上建立銀行信息庫，包括基本情況、按揭政策、放款規模等，并對之進行動態跟蹤更新;其次，根據項目進度，提前做好按揭合作安排，爭取銀行資源，就合作意愿、額度規模等綜合因素考慮，確定主力銀行和輔助行，打好配合戰，加速按揭回款。

（五）提高資金管理意識及信息化水平

1.資金管理意識的提高對資金管理的策略是否能夠切實有效的執行，資金管理體系是否良性的運作起著至關重要的作用，管理層應該高度重視。可以通過開展高層的資金管理方面的培訓，加強管理人員對資金管理的意識，也可以從大型企業引進資金管理方面的專業人才，帶來先進的管理思路和模式，搭建和優化資金管理的體系。

2.信息化水平的提高有助于資金管理效率的提升，中小房地產企業可以借鑒和購買大型企業的軟件。部分中小房地產企業對于信息化的投入預算有限，也可以充分利用合作銀行現有的資金管理平臺以及資金產品，例如通過銀行完成資金的定日支付、自動歸集、代收代付等業務，以提高自身資金管理的效率。

五、結語

我國房地產經過爆發式增長以后，在政府和市場的調控下逐步走向平穩發展，回歸理性，各項管理機制也慢慢成熟。房地產這樣的資金密集型行業的投資額大，投資回報周期長，財務風險高等問題仍不容忽視。中小房地產企業在市場中生存壓力顯而易見，只有不斷提升企業管理能力，對資金管理更是應該高度重視和加強，主動發現問題，思考和解決問題，才可能實現企業的良性運轉，才能夠在瞬息萬變的房地產市場以及此起彼伏的競爭對手中求得生存的空間和發展機會。

（作者單位為四川長虹置業有限公司）

參考文獻

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