小規模、多事業部企業的集中采購管理

摘 要：集中采購一般是指政府、企業等組織機構在同類物資采購中為了節約成本、統一管理而選擇的一種將物資集中到專門部門或統一時間來實施采購的方式。它不僅有利于主管部門的深入管理和把控，同時會因規模采購而有利于發包方選擇到優質供應商，采買到性價比更高的物資，提高采購效率，有效降低采購成本。本文將對“小規模、多事業部”類企業特點及常規集中采購模式的弊端進行分析，針對性的就“小規模、多事業部”企業實施集中采購提出幾點建議。

關鍵詞：小規模；多事業部；集中采購；重神輕形

一、小規模、多事業部企業與集中采購相關的幾個特點

（一）事業部的經營獨立性

一般具有多個事業部的企業中，每個事業部對外都相當于一個公司，他們對市場獨立經營，對總公司獨立核算，甚至自負盈虧。總公司往往通過各種經營指標對其進行把控，甚至事業部之間還存在著競爭關系，他們之間沒有信息資源共享的動力，也就難以做到真正的資源共享。

（二）事業部間的技術專業差別

能獨立成一個事業部，勢必在產品線上有著差別，產品線之間一般存在著較大的專業差別。而出于對技術的保護，以及保持在同行的良性競爭，事業部都不愿意或能夠將所采購物資信息全部公開。

（三）業部間的物資采購需求不一致

不同事業部有不同的產品線，各產品線所用原料或配件一般也不同。即使是同一類或同一種原料，也可能在參數、精度、應用環境等方面有著一些細微的差別。即使是完全一樣的物資要求，那么也可能因需求時間不同，顧忌提前采購帶來的資金占用、庫存積壓或損失等而放棄集中采購。

二、常見的集中采購的方式的應用弊端

一般以調整組織機構，成立集中采購“行政部門”運行的集中采購往往可以對外或對主管部門迅速展示“集中采購成果”，但在“小規模、多事業部”的企業中，如果想問此要效率，要效益，要實實在在的成績就難了，因為這其中存在以下四方面弊端。

（一）采購管理方

既然是新成立的行政部門，那就需要選派一名負責人來對集中采購進行管理。此人選要么來自某一事業部，要么從外部引入，但都擺脫不了他對全部業務不熟悉，技術不能把關的弊病。他對專業性強的物資采購缺少話語權，對事業部提出的各種“不能集中”理由往往提不出有力的反駁。

（二）采購人員方面

一般集中采購行政部門成立初期，都會從原各事業部中抽調采購人員集中到統一地點集中辦公、集中管理。這些采購人員受原事業部運作模式的影響，一般會習慣性的按老套路行事；會因對其他事業部的不熟悉而拒絕或排斥參與其他業務單元的物資采購；會認為自己服務的客戶終究是事業部，而一味顧客至上，忽略了集中采購的規則。

（三）技術把關方面

一般難以從事業部調出專業的技術人才到新成立的采購部門，采購部門要么沒有技術能力，要么能力較弱，因此核心的技術選型或把關還是要靠事業部來做。此時，如果事業部對新成立的集中采購管理部門持不支持態度，那么很有可能這個新部門就只剩下掛名權。

（四）降本增效方面

獨立運行的一個部門勢必會增加人工成本、溝通成本，這些成本需要通過新增部門提升的工作效率以及降低的物資采購單價來抵消，但從上述幾個弊端來看，在“小規模、多事業部”的企業簡單通過成立行政部門是完全不能抵消的。

三、“小規模、多事業部”企業集中采購的幾點建議

基于上述分析考慮，建議“小規模、多事業部”企業開展集中采購的時候應該選用“重神輕形”的策略，即以集中采購降本增效的終極目標為導向，通過制度化、流程化、信息化等來狠抓采購管理。簡單說就是以制度化為基石，利用信息化系統加強采購管理，規范作業流程，通過實現事業部間的“采購成果”共享來推動集中采購，對組織機構的調整順勢而為，不做強行要求。

（一）制度化基石

建立統一的采購管理相關制度，規范和約束采購業務的開展，這里說統一并非是要居高臨下直接拋出一個制度或規范，而是要首先確定關鍵點必須要遵守的規則，再充分結合各事業部的特點求同存異，切忌按所謂的通用或常規標準一篇蓋之。本文以集中采購為目標，就四個必須建立制度約束的方面給出制度建設建議。

1.建立采購進度、實施跟蹤制度：不論采購人員是否集中，不論是兼職還是專職采購，只要在實施采購業務的，都必須按照統一的規則對采購事項進行跟蹤，主要跟蹤信息有：

（1）需求信息：需求者提出的各項要求；

（2）詢價進展：記錄詢價對比信息；

（3）訂購狀態：說明是否已經完成訂購；

（4）下次跟催：提醒再跟進的時間；

（5）采購進度跟進：訂購日期、預計到貨時間，及與供應商等關鍵人員溝通聯絡的記錄；

（6）合同及付款進度：合同編碼、供應商、價款、付款進度；

（7）到貨情況：累積到貨量、是否按期、未按期原因。

2.建立供應商管理制度：供應商管理應重點放在“考評”，考評每一個供應商，考評每一單采購，考評每一個時期。要通過加強對供應商準入環節的考核，嚴格把關“合格供方名錄”；要通過對供應商履約合作期間交付能力、產品品質、異常處理等方面的考察，對其實施動態監督，實施嚴格的升降級制度；要通過對供應商及潛在供應商的培養提升供應商履約能力及開發后備供應商。

3.建立合同管理制度：合同管理就是要在合同的生命周期中把握關鍵因素，以標準化的思路來建立制度，重點應做到三點：其一在于合同模板的規范，且要針對不同類別物資的采購區別編寫合同模板；其二是合同審批的手續及權限分配；其三在于合同執行情況的跟蹤，特別是標的的交付與驗收、款項付出及發票追索方面一定要建立動態跟進和多層次監督機制。

4.建立采購管理績效考核制度：上述三方面的制度建設目的都是為了集中和積累各事業部的采購信息，為后續的采購業務開展提供參考資料，因此一定要有一定的激勵措施，促進采購執行人員的主觀能動性發揮。比如每形成或修訂一份合同模板、每對供應商實施一次有效評價都要給予一定獎勵，激勵參與熱情。

（二）流程及流程信息化

制度規范建立以后，要畫出流程圖梳理流程，針對每個作業節點詳細說明到此環節后面對不同情況該如何處理。流程梳理清晰以后，就是“重神輕形”的重中之重：“流程信息化”，即將流程通過信息化手段固定下來，此時要注意：

1.要如實將上述各制度梳理出來的流程，全部在信息化系統中得以體現，關鍵節點還需要考慮審核審批的權限區分，以確保制度要求得以流程信息化。

2.要側重信息共享方面的建設，如各類物資的采購合同模板可作成果共享，詢價記錄、交貨品質及款票往來異常可作后續參考共享。

3.要重視系統建設中的權責分配：信息化建設并不是簡單的集中和規范業務操作，更是要利用系統實現資源共享，但過度的資源共享不僅會讓知識產權受到侵犯，也會讓技術人員失去創新動力，因此務必要對信息共享范圍進行明確的權責劃分。

4.要重視“查詢”功能：信息化系統要能查詢預采買物資的歷史采買記錄，如價格信息、如供應商信息、如每一單采購的評價記錄，如合同模板、合格供方目錄等作為知識共享的內容，也要隨時可依據權限查閱，甚至可以對查出的信息做評分推薦，可以將價格等可量化內容以趨勢圖體現。

（三）信息化建設中涉密資料的處理

信息化建設中必須考慮不想或不能公開部分信息的保密問題，需在不泄密的前提下進行資源共享，對此給出的解決方案是：

首先對信息化系統內的各類信息實施秘級管理，以物資為管理源頭，即事業部對本部門的涉密原料、設備等物資進行涉密等級界定，同時對操作人員按業務領域及級別進行區分，規范每個操作人員可查詢的信息范圍。

再對物資和操作者都進行了秘級管理以后，為了滿足信息共享的需要，系統還要確保每個操作者都可以查詢到有買過這樣東西，是哪個事業部買過的，當他需要進一步信息時可通過系統向原采購部門發出信息共享申請。

四、結束語

集中采購是以“集團”模式運行的企業必走的一條路，企業需充分利用集中管理的優勢，將內部資源共享并最大化發揮，將分散力量集中合并才能在當下日趨激烈的市場競爭中，在制造業利潤越來越低的形勢下做到向管理要效益。而在以“集團”模式運行的小規模多事業部的企業中，物資需求往往具備“多品種、小批量”的特點，因此要通過“重神輕形”的方式推動集中采購，不能簡單以“行政集中”來推行。

作者簡介：

張麗娜（1983-），女，漢族，河北承德人，本科，經濟師，研究方向：企業管理。