房地產(chǎn)企業(yè)并購后的財務(wù)整合

摘 要：本文首先說明了財務(wù)整合在房地產(chǎn)企業(yè)并購后的重要性，然后分析了房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題，最后詳細闡述了房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合的措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；并購；財務(wù)整合；會計核算；資產(chǎn)管理

一、財務(wù)整合在房地產(chǎn)企業(yè)并購后的重要性

（一）財務(wù)管理的地位決定了財務(wù)整合的重要性

財務(wù)管理要借助多種財務(wù)分析的手段來科學詳細的分析房地產(chǎn)企業(yè)的各項經(jīng)濟活動，根據(jù)分析結(jié)果，給出有效的實施方案，最終，將企業(yè)的管理目標得到實現(xiàn)，由此可見，財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的地位是何等重要。房地產(chǎn)企業(yè)中財務(wù)管理機制的健全與否直接關(guān)系到企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)問題和成本費用問題，如果財務(wù)管理機制不完善，則極有可能造成資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理和成本費用的超支等問題。資金流更是直接關(guān)系到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，在房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都需要充足順暢的資金周轉(zhuǎn)，才能維持企業(yè)的正常運營。

（二） 財務(wù)整合的質(zhì)量決定了房地產(chǎn)企業(yè)并購的目標能否實現(xiàn)

實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置一直都是房地產(chǎn)企業(yè)并購的最重要的目的，從而有助于企業(yè)在降低各項成本費用的同時增強了企業(yè)的市場競爭力。于此，更要加強房地產(chǎn)企業(yè)并購后的財務(wù)溝通工作。并在財務(wù)機制、績效考核機制等方面做出整合，保證財務(wù)管理的協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性，才能最終實現(xiàn)并購的目標，為企業(yè)的發(fā)展助力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題

（一） 缺乏明確的戰(zhàn)略目標

很多房地產(chǎn)企業(yè)實施并購卻缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標模糊不清就會導(dǎo)致并購活動的計劃和部署工作出現(xiàn)問題，并購活動的開展也只是單純依靠特定需求，而缺乏對市場發(fā)展狀況的調(diào)查，無法對企業(yè)的并購活動作出相應(yīng)的正確的調(diào)整，在這種情況下實施并購活動無疑會降低并購活動本應(yīng)具有的成效。企業(yè)并購中最為明顯的財務(wù)問題便是財務(wù)整合模式與計劃的不完善，這會導(dǎo)致并購之后的財務(wù)整合工作出現(xiàn)盲目性和片面性的問題，長此以往會大大影響企業(yè)未來的發(fā)展，甚至會為財務(wù)風險的發(fā)生埋下伏筆。

（二） 財務(wù)整合與企業(yè)整合脫離

房地產(chǎn)企業(yè)并購中財務(wù)整合與企業(yè)整合分離的問題也十分突出，并購活動與財務(wù)整合脫節(jié)，不能實現(xiàn)有效融合，也缺乏統(tǒng)一的目標和管理。所以，企業(yè)的財務(wù)狀況如何成為了企業(yè)并購中的重中之重，要將財務(wù)體系進行充分的了解及分析，了解其存在的問題，后期財務(wù)整合中制定出的財務(wù)整合計劃才能有理有據(jù)，更切實可行。

（三） 缺乏前瞻性的風險控制

很多房地產(chǎn)企業(yè)在并購中的態(tài)度總是顯得急功近利，缺乏深入的市場調(diào)研和分析，對企業(yè)的現(xiàn)有狀況和未來的發(fā)展目標也認識不夠深刻，而只注重短期的經(jīng)濟效益，并購活動進行的十分盲目。然而這種缺乏深思熟慮、急功近利的并購活動雖然在短期內(nèi)會增加了規(guī)模，但是也會使得企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營成本成倍的增長，同時也增加了引發(fā)諸種財務(wù)風險的可能。

三、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合的措施

（一） 企業(yè)并購后財務(wù)整合的原則

1.成本效益原則

企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要從成本和經(jīng)濟的角度出發(fā)考慮，并購活動也不例外。房地產(chǎn)企業(yè)在并購中必須要綜合分析企業(yè)的經(jīng)營成本、利潤空間和長期的經(jīng)濟效益，要明確企業(yè)并購的目的，牢牢把握提升經(jīng)濟效益這個核心，強化對成本效益關(guān)系的重視和研究。企業(yè)做出的任何的重大決策也必須要在財務(wù)整合的基礎(chǔ)之上進行，財務(wù)整合要將成本效益原則放在首位，目標清晰而明確，這樣才能從根本上實現(xiàn)并購的價值。

2.及時性原則

房地產(chǎn)企業(yè)在并購中還要把握及時性原則，即及時處理財務(wù)體系問題，及時采取合理措施解決存在的問題。在并購協(xié)議簽訂以后，房地產(chǎn)企業(yè)就要及時派駐專業(yè)財務(wù)管理人員來整合被并購企業(yè)的財務(wù)，對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況、核算方式等進行深入了解，明確優(yōu)勢與不足，這樣才能制定出更加合理和完善的財務(wù)整合方案。方案制定的時候，要綜合考慮并購雙方企業(yè)的財務(wù)管理狀況，以尋求到其中的平衡點，制定出更為合理的財務(wù)整合方案，保證并購之后企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的正常運作。

（二） 更新觀念，提高企業(yè)并購后的財務(wù)整合意識

并購活動在企業(yè)開展實施后，要根據(jù)企業(yè)制定的目標，換而言之，要將并購和被并購企業(yè)的核心競爭力緊緊的圍繞起來，將并購的企業(yè)價值實現(xiàn)最大化，必須明確企業(yè)財務(wù)整合的目標所在，將兩企業(yè)的財務(wù)資源優(yōu)勢充分利用，將企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)得到實現(xiàn)。為達到這一目標，在財務(wù)整合的過程中應(yīng)分步驟分階段的進行，將財務(wù)整合目標作為依據(jù)，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一、成本效益等原則為要求，達到分步實施財務(wù)整合。

實際落實過程中，企業(yè)應(yīng)當將自己的財務(wù)部門組織起來，融入被并購企業(yè)的財務(wù)工作中，對其財務(wù)狀況進行充分的了解，將其業(yè)務(wù)運行實質(zhì)進行全方位的掌握，這樣，既能使并購企業(yè)與被并購企業(yè)雙方更好的得到融合，還可以減少并購過程中可能出現(xiàn)的各種財務(wù)風險問題。

（三） 并購后企業(yè)財務(wù)整合重點

1.財務(wù)管理體系的整合

財務(wù)管理體系的整合情況如何直接影響到被并購企業(yè)其后的正常運行，財務(wù)管理體系主要從三方面著手進行整合，一是組織架構(gòu)整合，企業(yè)財務(wù)管理的各個下屬部門都需要對財務(wù)管理的目標進行明確，即爭取利益最大化，財務(wù)管理的各項工作都要以此展開。二是人力資源的整合，并購企業(yè)要派駐財務(wù)管理人員到被并購企業(yè)之中，與被并購企業(yè)一起完成財務(wù)整合的工作，當前派駐人員要以不激化雙方矛盾為前提。三是財務(wù)制度的整合，企業(yè)的情況不一樣，適用的財務(wù)管理制度也是不一樣的，不能盲目的將并購企業(yè)的財務(wù)制度照搬到被并購企業(yè)中，必須要詳細了解被并購的企業(yè)財務(wù)實際狀況，還要根據(jù)被并購企業(yè)財務(wù)的實際狀況，將財務(wù)管理制度的制定符合企業(yè)的實際情況，還要將資產(chǎn)管理制度、融資管理制度、資金管理制度、成本預(yù)算管理制度等工作在被并購企業(yè)中做好。

2.會計核算體系的整合

會計核算在管理會計中有著非常關(guān)鍵的作用，會計核算能夠反映出整個財務(wù)管理的過程和某個階段的經(jīng)營性的成果。會計核算的信息還能夠幫助管理層作出正確的決策。在整合會計核算的過程中，尤其要重點關(guān)注管理會計賬簿、會計憑證和會計科目，將三者融合為一體，進一步對整合后的兩個企業(yè)進行規(guī)范的管理。其中項目的不同，會計核算人員也會相對應(yīng)的做出不同的報表，會計核算整合中尤其要對會計報表的編制進行整合。

3.資產(chǎn)管理的整合

企業(yè)的正常運行離不開兩個必要條件，第一；資產(chǎn)，第二；人力。所以，財務(wù)整合的重中之重就是資產(chǎn)的整合，資產(chǎn)整合從兩個方面來講，即流動資產(chǎn)的整合和固定資產(chǎn)的整合。流動資產(chǎn)整合相對簡單，要在保證該企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的情況下加快資金的周轉(zhuǎn)速度。相反，對于固定資產(chǎn)的整合，就要復(fù)雜些，首要任務(wù)是對被并購企業(yè)資產(chǎn)的整體價值進行估計，預(yù)估的結(jié)果如果是對企業(yè)發(fā)展有益的資產(chǎn)，那么企業(yè)可以將這部分資產(chǎn)吸納進來，作為融合性資產(chǎn)來支持企業(yè)的發(fā)展，如果預(yù)估出有些資產(chǎn)不具備創(chuàng)造價值的能力，那么企業(yè)可以對這部分資產(chǎn)實施變賣、租賃等，減少資產(chǎn)損失。

4.業(yè)績評價及考核整合

主體的更改直接影響業(yè)績評價及考核指標的變更，并購后的企業(yè)，財務(wù)指標的整合尤為重要，首當其沖的就是考核企業(yè)的財務(wù)指標，其中盈利能力、償債能力和運營發(fā)展能力是重要考核部分；其次，被并購的企業(yè)財務(wù)體系狀況如何，也要結(jié)合進來，這樣才能建立一套完整的動態(tài)評價以及考核體系，使得企業(yè)在并購后有一套完善的企業(yè)財務(wù)體系。

四、結(jié)論

根據(jù)上述所論，企業(yè)在整改過程中，遇到財務(wù)風險時，需要財務(wù)管理人員及時的給出應(yīng)對措施，迅速的發(fā)現(xiàn)問題所在，并做到相應(yīng)的處理，盡量做到財務(wù)制度不受損壞，這樣才能有助于企業(yè)財務(wù)體系建設(shè)的完善，企業(yè)利潤得到保證，財務(wù)風險降到最低。

參考文獻：

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[2]張春霞.房地產(chǎn)企業(yè)并購后的財務(wù)整合分析[J].財會學習，2018，（03）.

作者簡介：

趙麗英，蘇州吳相置業(yè)有限公司。