傳統電視業 “養生”之道（三）

胡正榮

哈佛大學商學院著名的商業管理教授、創新大師克雷頓·克里斯滕森提出了“顛覆式技術”概念，以此為基礎創立了“顛覆式創新”理論。習總書記也在多個場合提到了我國需要顛覆性技術創新，按照總書記的要求，參考克里斯滕森教授的理論，我們的傳統媒體行業亟需這種顛覆式創新，在這個大潮中，要么主動顛覆式創新，要么被動式被顛覆。應該說，沒有折中方案供選擇。傳統電視業改革進入深水區，思路需要高層次，戰略需要高水平，戰術需要高精度，操作需要高可行，結果需要高效益。

今年我國傳統廣電業中最大的新聞莫過于中央廣播電視總臺的組建，從中央廣播電視總臺的三定方案看，再也沒有按照媒體類型設立二級機構，即原有的央視、央廣、國廣都不是二級機構了，取而代之的是各個內容事業和相關事業部。可以看出這次組織重構既徹底又符合全媒體發展的規律。

總臺組建后，地方也開始了深層次的組織結構的調整。今年7月，湖南廣播影視集團、瀟影集團、網控集團正式整合，組成新的湖南廣播影視集團。其目標是“做實一個集團，即湖南廣播影視集團;做優兩個上市公司，即芒果超媒和電廣傳媒;做強四大業務板塊”，即以湖南衛視為核心的傳統媒體板塊、以芒果TV為主平臺的新媒體板塊、以有線網絡為支撐的移動板塊、以基金為平臺的資本運作板塊。可見從中央到地方，此番深化廣播電視傳統媒體改革的決心和動作都很大，很徹底。這種組織結構的重構是前所未有的，更反映出了傳統媒體組織重構，即機制體制改革的加速度。

所謂組織重構就是機制體制改革的一種工具，是一種重新選擇，并以此創造新的發展機會。傳統廣播電視臺的組織重構就是通過組織設計、項目事業設計和團隊結構設計等來實現真正的全媒體組織建設的目標，并在此基礎上構建可持續發展的全新生態系統。這里面涉及人力資源的配置、事業項目結構的設置和組織文化的建構。

對傳統媒體，包括傳統電視業而言，組織重構中應該有幾個基本的原則和做法。首先是不以媒介形態設置組織，媒體二級組織的設立可以按照面向未來的事業布局和項目規劃，特別是用戶需要來進行。整個媒體是一個全媒體平臺，內部機構則是一個個垂直細分、滿足差異化分眾化用戶場景需求的事業部或項目部，在這個事業部中實現內容生產、技術呈現、渠道傳播、消費體驗等各個流程的打通與連接。

其次，不以單一業態配置人力資源，而以跨界業態配置人力資源。所謂業態就是指一個機構的運營形態與效能。對傳統媒體來說，就是內容換取廣告這種單一業態。而全媒體的組織重構一定是要將資源配置到多元業態和效能高的業態中去。今年7月，湖南廣電的快樂購重大資產重組成功，將芒果TV、快樂購、芒果互娛、天娛傳媒、芒果影視、芒果娛樂等6家企業共同打包上市，組建“芒果超媒”，實現了多業態分布。對媒體來說，全業態布局是未來必由之路，它包括廣告、版權、用戶、資本4個主要運營形態和價值效能。

第三，不以媒體構建組織文化，而以智慧平臺創新組織文化，進而構建基于智慧平臺的生態系統。11月，國家廣播電視總局印發了《關于促進智慧廣電發展的指導意見》。文件指出，“以推進廣播電視高質量發展為主線，以深化廣播電視與新一代信息技術融合創新為重點，推動廣播電視從數字化網絡化向智慧化發展，推動廣播電視又一輪重大技術革新與轉型升級，從功能業務型向創新服務型轉變，開發新業態、提供新服務、激發新動能、引導新供給、拉動新消費，為數字中國、智慧城市、鄉村振興和數字經濟發展提供有力支撐，讓廣電業務在新時代獲得新拓展，提供新動能。”其中數字化、網絡化、智能化是關鍵，為國家戰略如數字中國、鄉村振興等提供支撐是未來存在的必要和希望。國家發展和社會進步需要4個核心資源，即物質、信息、資金和人。傳統廣電需要以建設智慧平臺為組織目標，構建融政務、商務和服務為一體，連接人、信息、資金和物質的數字化網絡化智能化平臺，完全連接，創造價值。對廣電人來說，這個任務當仁不讓。