管理：如何高效輸出

關于管理，我們可以思考一個概念——管理效能。

管理可以帶來怎樣的效能？這個效能沒有一個固定的標準，甚至容易被人忽略，與之直接關聯的就是團隊的創造力，團隊的創造力的大小直接影響管理效能，而這個問題往往也是最容易讓管理者或者老板頭疼的一個問題。

管理效能

作為管理者，大家都想解決這個問題，但是往往不容易解決，中間需要基于企業的環境了解根本性的問題所在。很多人會把問題歸根于企業管理規范性的問題，這當然沒有錯，但個人覺得還不夠完善和全面，如果把管理效能直接掛鉤于管理規范，我想這當中未免歸咎過大。

當然，管理規范是企業經營管理者老生常談的話題，對于管理的重要性不言而喻，管理的規范企業不應該只是一本本、一套套企業制度掛在墻上，說在嘴上，管理者需要有效的引導員工執行，落地執行才可見能否規范的執行。

管理有效跟無效，差別會顯而易見。關于管理效能，一個該重點突出的問題是管理斷層。管理斷層影響的不僅僅是管理效能，還可能帶來管理失控。很多事情執行不下去，大多數是因為缺少反饋機制、信息斷層、監控斷層、管理斷層以及層級文化的因素。

回歸到管理的一個重要問題：如何高效輸出？我們可以思考以下幾個因素。

有效的溝通，明確的分工，清晰可行的目標，外加企業文化和激勵，創造一個幫助員工自我實現或者可以讓員工自我實現的環境，后者是讓員工產生自我驅動力的根本要素。

所以，針對管理的常見的問題，有幾點可以拋出來引發大家思考。管理的角色的搭配很關鍵，術業有專攻，有效的管理需要分工明確以及專業角色定位避免人員錯配，并建立有效的決策、監督機制。關于專業定位涉及在崗位和能力上面，勝任能力，調整能力和相關的協調能力。錯配體現在工作分配合理性和專業能力上面，這也是直接影響企業的工作效率的重要因素。

有效的管理另外一點體現在同頻，一個企業的溝通效率對企業效能有直接的關聯性的影響，溝通效率問題甚至可以把一個公司耗死。這并不是一個簡單的問題，企業的溝通出現問題，帶來的不僅僅是員工信息反饋的問題，這也決定員工是否把自主性融入公司，與企業一起走在共同發展的步伐節奏上。

企業的層級管理對企業的溝通效率有時候是一種阻礙，我們因為互聯網年輕企業的迅速發展，而為我們帶來了扁平化管理的意識。扁平化管理的一個優點是可以有效避免溝通障礙，提高溝通效率和促進員工自我驅動。扁平化管理某種程度在于解決了企業溝通、組織自主性與驅動性的問題，多層級管理對于信息的傳遞和組織的驅動一定會逐層削弱，而如何實施扁平文化管理這需要根據企業情況做出調整。

很多企業，會把管理和問題看成是對立面，其實管理可以解決問題，也可以帶來問題，從這個角度來看，這兩者就不是對立面的關系。有效的管理其實不應該是制造問題，而是及早發現問題以及預防問題的發生，一旦在管理上容易產生問題，管理者便將企業帶進了問題的旋渦，我們說管理是一門學問，看似簡單，似乎看了幾本管理的書籍便可以照搬直抄，這其實是一個誤區。管理更多時候需要謹慎，而且需要有預判性，每一個決策對企業來說都是一個重要的決定，錯誤的管理對企業是一種創傷，時間長了積累下來也不好解決。而管理本身的重要之處不應該停留在問題上面，而應該是預防重大問題的發生。

管理的責任是培養，不是責問。職位越高，對應要求越高以及承擔的責任越大。柳傳志把團隊管理歸納為：“領導就是做好3件事：搭班子、定戰略、帶隊伍?！边@寥寥可數的幾個字看似簡單，背后實質是一個很深入的管理邏輯。無論是從水平維度還是背后維度分析，體現出的是一個復雜的管理體系。其實大家的創業所經歷的最首要的就是搭班子，為了對應的項目搭起企業的班子。柳傳志把搭班子放在最前面，將企業的管理回歸到最本質的人，強調了人的重要性。沒有一個有戰斗力的班子，后面的定戰略和帶隊伍都是一句空話。管理的效能更多是體現在管理者發揮“人效”，所以回到管理的培養和責問這兩個問題上面，我們結合如何發揮好“人效”，便能很好的理解為什么管理要重要培養，而不是責問，管理者需要思考如何權衡培養和責問對發揮人效的影響。很多企業管理者喜歡把員工反映的問題推在員工身上，讓員工覺得“委屈”，這對本身發揮管理效能便產生了很大的折扣。管理者更多應該思考如何通過建立班子，定好企業文化和企業機制，通過企業文化、核心價值以及機制激勵員工朝著企業目標全力以赴。企業機制有效的設置某種程度可以避免管理決策混亂和賦能員工。

管理有一個本質是優化，比如講到什么是團隊凝聚力，簡單一點就是大家都樂意、積極干這事，這工作，朝著同樣的目標努力、奮進。而管理的優化則是促進這樣的事情的發生，讓企業處于良好的氛圍。這看似很簡單，其實要做到不容易，中間我們思考一下其中的觸動力。

有人說規章制度會對員工有約束，可以通過各種考核制度來驅使員工達到預期的目標，這是硬手段。不可否認過去很多公司都這么做，而傳統企業基本都是這樣，在制度約束下，管理者便可以擁有各種支配的權力，制度和權力某種程度上在中國企業里面是自然“匹配”，而往往不是直接與責任匹配，這一點在國外是相反的。

大家可以區分好一個概念：領導和領導力的區別，領導是角色的定位或者從一個動詞出發，領導力則是影響力的一部分，也就是領導不一定具有領導力，兩者并不是正相關，而我們在管理對比中，不難發現兩種領導。一種是權力式的領導，一種是影響力式的領導。前者最明顯的體現是在軍隊、政企單位，后者則是體現在大部分先進性的公司，比如谷歌、蘋果這些企業。

讓員工自由

創新氛圍下，管理需要拋開“束縛”，讓員工自由。

制度，往往是一種基本性的限制和約束。管理的更深層次不是通過制度管理，而是為員工創造自由。這種自由怎么解釋呢？《重新定義團隊：谷歌如何工作》這本書可以是很好的參考和解釋。這本書反映了谷歌如何讓員工在自由中工作，而一家自由的公司的創造力卻是世界領先的。

管理者應該去思考如何讓員工在達到最優目標的過程中最大化自由，這種自由包括思想的自由，溝通的自由以及搭配自由。曾有一個BAT的朋友說，一個不愿意挨批評，每一個項目不敢于被“折磨”的老大不是好老大。大家之間可以互相爭辯，互相的碰撞，這種自由的碰撞往往激發了他們的創造力，而這種自由的管控也需要管理者創造。

當管理者創造了“這種自由”，員工的歸屬感，凝聚力等就會自然產生。當然這種自由也隱含和包括試錯或者犯錯，鼓勵員工試錯和勇于挑戰是企業創新和增加驅動力（賦能）的一種途徑，引導員工成長和避免員工犯錯是管理的一種基本職責。

管理可以將企業帶向更好，亦可以將企業拉進危險深淵，所反映出的差別就在管理效能。對于管理，我們每個人的見解和做法都可能有所差異，差異的本質反映的就是管理效能。西方管理很早就有“企業教練”這一說法，目前國內也逐漸興起，但所見的在落實過程中略顯差異，“企業教練”這一說法通俗來講有點像能力復制，其實就是一種管理效能的落地方法。管理需要掌握的不僅僅是一種能力，更多其實應該回歸到“人”的本身。中國的文化環境和西方的文化環境有所不同，中國的管理更需要體現人性化。我們從中國很多私營的500強企業當中，不難發現他們深入人心的管理文化，其折射出來的一個企業在注重如何激活“人效”，已經遠遠不止于管理員工的忠誠度層面上面，更側重于給予人性化管理激活企業內部的“人效”以及發揮企業每個個體的創新。