從KPI到積分制，中式管理緣何制勝？

陶小然

為何眾多不同類型、規(guī)模、職能的社會(huì)組織都在使用積分制？積分制管理解決了中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的什么困惑？

近幾年來，每個(gè)月都有一批企業(yè)家前往一個(gè)很小的地級(jí)市（湖北荊門）學(xué)習(xí)一種名為積分制的管理方法。

自2008年推廣以來，至今有超過十萬家大中小型企業(yè)在使用這種管理法。其中，不乏凱美特氣體、公牛、頂固等行業(yè)標(biāo)桿，以及如馬來西亞的CNI、西班牙AI乃至日本、澳洲的企業(yè)家。甚至政府的一些職能部門，如醫(yī)院、社區(qū)、監(jiān)獄、公安局也都在引入積分制。

這一看似簡(jiǎn)單的管理工具究竟藏著什么秘密？為何這么多不同類型、規(guī)模、職能的社會(huì)組織都拜倒在它的石榴裙下？積分制管理解決了中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的什么困惑？《中外管理》在積分制的誕生地——群藝集團(tuán)探尋這一獨(dú)特的中式管理現(xiàn)象。

小積分的“大道至簡(jiǎn)”

2018年2月初，《中外管理》走進(jìn)湖北荊門群藝集團(tuán)培訓(xùn)基地時(shí)，為期三天的積分制管理第159期培訓(xùn)班正在如火如荼進(jìn)行。

積分制創(chuàng)始人、群藝集團(tuán)董事長李榮在一個(gè)位于產(chǎn)業(yè)園內(nèi)的群藝培訓(xùn)基地給遠(yuǎn)道而來的近500名企業(yè)家授課，課一講就講到了晚上7點(diǎn)。

一些企業(yè)家在課后向記者大吐茅塞頓開，猶遇知音的興奮感。在159期培訓(xùn)課間歇，我們遇到了來自日本W(wǎng)ORLD TRVAEL（世界旅游）公司的社長松原智哉先生。他在日本20多年，嘗試了很多日本的管理方式，也接待過許多從國內(nèi)到日本京都等地學(xué)習(xí)阿米巴等管理方式的企業(yè)。經(jīng)過幾天的學(xué)習(xí)，他說：過去200年中國大部分時(shí)間在學(xué)習(xí)日本，但是他感覺從李榮這里“又要開始反過來了”。

另一些使用積極分制的管理者表示：

——“積分制讓人震撼！尤其是分配，如何分配權(quán)力，如何分配利益，如何分配責(zé)任。辦企業(yè)說到根本是解決分配的問題！分配的問題解決了，什么事情都解決了！”

——“積分制是一個(gè)活的管理學(xué)問，KPI是一個(gè)死的東西，有幾個(gè)factor，幾個(gè)指標(biāo)，經(jīng)過指標(biāo)如何考核。然而積分制是一個(gè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營學(xué)，假如能夠領(lǐng)略到動(dòng)態(tài)的經(jīng)營點(diǎn)，你就會(huì)成功。”

——“如果社會(huì)管理組織也運(yùn)用積分制管理，那么政府將成為讓企業(yè)滿意的服務(wù)性政府?！?/p>

如同大多數(shù)初識(shí)積分制留下的印象一樣，一開始我們也以為積分制不過是績(jī)效考核的一個(gè)中國變種，類似當(dāng)前企業(yè)流行的各種績(jī)效工具如KPI、OKR等。所以很好奇它憑什么能解決諸多西方績(jī)效管理至今解決不了的“管人”難題？但很快我們發(fā)現(xiàn)，積分制并不像看上去那么簡(jiǎn)單。

如同創(chuàng)始者李榮自己對(duì)積分制的形容——“大道至簡(jiǎn)”，小小積分背后醞釀著很多傳統(tǒng)績(jī)效工具所不能解決的哲學(xué)和智慧。

積分制管理的原理是通過獎(jiǎng)分和扣分的方式，對(duì)員工的能力、工作業(yè)績(jī)和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核。群藝甚至為此專門研發(fā)出了云端軟件，24小時(shí)全方位記錄員工積分，且永久“不清零”。積分的作用按名次與各種福利和資源掛鉤，以最大限度調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。

而積分制管理不是設(shè)計(jì)出來的，而是通過創(chuàng)始人李榮自己做企業(yè)的實(shí)踐土壤里生長而來，相當(dāng)接地氣。李榮從其實(shí)李榮本人創(chuàng)業(yè)的故事就充滿了傳奇性。20多年前任醫(yī)院行政副院長時(shí)，就在思考如何激活組織、激活人。

后來李榮脫離體制創(chuàng)業(yè)，白手起家創(chuàng)辦了群藝集團(tuán)。從一家街邊不足40平的數(shù)碼小店做起，把小小的數(shù)碼生意越做越大。2000年以后，他開始焦慮于企業(yè)做到一定程度不免出現(xiàn)的懈怠感。經(jīng)過苦苦思索，他從被大眾最廣泛使用的小小積分中獲得靈感，摸索出一套系統(tǒng)的積分制管理方法，并堅(jiān)持踐行。

通過積分制，在幾年時(shí)間里，公司資產(chǎn)擴(kuò)大了20倍，效益增加了50倍，不足500人的團(tuán)隊(duì)年產(chǎn)值逾10億元，人均產(chǎn)值達(dá)到200萬。

2008年，群藝開始面向全國推廣“積分制管理”，受到了眾多企業(yè)家追捧，至今培訓(xùn)班開到了160多期。李榮對(duì)《中外管理》表示，之所以現(xiàn)在這么多管理者求賢若渴來荊門，正是因?yàn)閹缀跛械钠髽I(yè)如今都遇到了管人的難題、管人的困境。

“隨著社會(huì)進(jìn)步，人已經(jīng)發(fā)生了變化，但是我們的管理方法卻沒有變。傳統(tǒng)的管理體系很健全理論也很完善，但是里面沒有原動(dòng)力，所以執(zhí)行起來效果往往不能持久。積分制管理很重要的特點(diǎn)是把人的原動(dòng)力問題解決了。這樣就不需要太多的規(guī)章制度，人的主動(dòng)性就是發(fā)白內(nèi)心的”。

物質(zhì)、精神激勵(lì)的最佳結(jié)合

與我們傳統(tǒng)對(duì)積分的刻板印象不同，積分制完全顛覆了傳統(tǒng)管理以約束人為主的思維，而以正面激勵(lì)人為主。在積分制的設(shè)計(jì)里面，90%以上以下面獎(jiǎng)分為主，只有10%的罰分，且獎(jiǎng)罰都不直接扣錢。

一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：同樣是開會(huì)遲到，6人準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，4人遲到。傳統(tǒng)的管理方法是處罰遲到者；而積分制是遲到者不獎(jiǎng)分也不扣分，未遲到者每人加20分。

積分分為固定積分和個(gè)性化的動(dòng)態(tài)積分，固定積分指?jìng)€(gè)人能力方面，比如員工的學(xué)歷、職稱、技術(shù)、特長等，群藝每一個(gè)工種、每一個(gè)技術(shù)崗位每個(gè)月都可以得到不同的獎(jiǎng)分，就連會(huì)操作一臺(tái)普通的復(fù)印機(jī)，投影儀，每個(gè)月都可以得到積分獎(jiǎng)分。

動(dòng)態(tài)積分則涵蓋到員工做事、做人的方方面面，凡是管理者鼓勵(lì)的行為，表現(xiàn)好的行為，都可得到獎(jiǎng)分。群藝總經(jīng)理劉潔向《中外管理》介紹：“員工主動(dòng)倒垃圾有獎(jiǎng)分，全月無遲到有獎(jiǎng)分，提一個(gè)合理化的建議有獎(jiǎng)分，員工全月質(zhì)量無差錯(cuò)也會(huì)給予獎(jiǎng)分。獎(jiǎng)分延伸到了員工行為的方方面面，做到全方位點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的認(rèn)可和激勵(lì)”。

由于積分制是完全開放的系統(tǒng)，總分值不事先設(shè)定，沒有最高限制，所以一名在群藝工作了16年的優(yōu)秀員工至今已累計(jì)到100萬積分。為了保證后人員工的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，積分制管理專門設(shè)定了總積分和年度積分的不同獎(jiǎng)勵(lì)。最終員工看中的不是分值，而是排名，因?yàn)榕琶壳皶?huì)帶來獎(jiǎng)金旅游、福利分紅、理財(cái)保險(xiǎn)以及管理層干部排名等各種激勵(lì)。

記者聽到的最有趣的積分獎(jiǎng)勵(lì)，是馬來西亞的CNI集團(tuán)。在CNI引入積分制后，他們的一個(gè)當(dāng)月積分最高的員工，直接被老板獎(jiǎng)勵(lì)獲得了將車停在公司VIP專屬車位的特權(quán)，一時(shí)被公司同事羨慕不已。

積分制更重要的優(yōu)點(diǎn)是不直接與金錢掛鉤。群藝集團(tuán)總經(jīng)理李格主管公司的積分制軟件云系統(tǒng)研發(fā)、維護(hù)之責(zé)，他強(qiáng)調(diào)：“一分等于多少錢，在我們這個(gè)系統(tǒng)里面永遠(yuǎn)說不出來。”

由于積分不與錢掛鉤，無論用多少都與管理成本無直接關(guān)系。但積分制作用于員工物質(zhì)之外的精神激勵(lì)，卻產(chǎn)生了令人想不到的神奇效果?！吨型夤芾怼酚浾咴谌核嚳吹搅艘粋€(gè)奇葩現(xiàn)象：群藝爭(zhēng)先恐后主動(dòng)提出加班的員工有幾百人之多。原來在群藝，連主動(dòng)報(bào)名都會(huì)有加分：第一個(gè)報(bào)名的員工獎(jiǎng)1000分，第二個(gè)報(bào)名的獎(jiǎng)900分，第三名800分……

劉潔解釋：“正因?yàn)槿核嚨募影嗖坏藗鹘y(tǒng)企業(yè)里該有的工資福利獎(jiǎng)勵(lì)，更有積分的認(rèn)可，相當(dāng)于對(duì)員工是多重認(rèn)可，所以花同樣的激勵(lì)成本，產(chǎn)生的效果是別人的幾倍”?！罢驹趩T工的角度，他做哪怕很小的一個(gè)事情都希望得到認(rèn)可，這是人自然而然的潛意識(shí)，當(dāng)有一個(gè)企業(yè)能夠時(shí)時(shí)處處認(rèn)可時(shí)，員工的感覺是非常好的?！?/p>

員工因快樂而工作

績(jī)效驅(qū)動(dòng)的辦法通常是對(duì)做得好的獎(jiǎng)，反之就罰，且是以錢作為核心。但這種管理模式在頂固公司CEO汪光武看來卻有不可避免的副作用，“你錢給多了會(huì)出現(xiàn)什么隋況呢？你的馬廄里面一馬廄都是胡蘿卜，你再用胡蘿卜去引它跑，它還跑嗎？”

“而積分制這種方法，我獎(jiǎng)，不直接獎(jiǎng)錢；我罰，不直接罰錢，但又不是跟錢完全沒關(guān)系，就很好地解決了純粹金錢獎(jiǎng)勵(lì)和金錢處罰的副作用，解決了管理上很難解決的激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)兩難處境?！蓖艄馕湔f。

當(dāng)企業(yè)能夠?qū)T工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或產(chǎn)值的任何行為給予類似積分的及時(shí)反饋和利益激勵(lì)時(shí)，就建立了類似于“行為銀行”的利益分享機(jī)制，而不會(huì)陷入單純物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)帶來的驅(qū)動(dòng)缺陷。

這一點(diǎn)在頂固公司體現(xiàn)明顯，自從導(dǎo)入積分制后，集團(tuán)董事長林新達(dá)的最大感受是：?jiǎn)T工的積極性發(fā)生了翻天覆地的變化，從以前完成任務(wù)式的工作狀態(tài)，逐漸開始主動(dòng)找事做，大大降低了管理成本，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的多勞多得；員工在生活中和工作中得到了越來越多的快樂與認(rèn)可，公司的人才流失比率明顯下降。

頂固每年都會(huì)做精益改善，原來每年能收到幾十條經(jīng)營改善方案就不錯(cuò)了，但高管用了積分制以后—下子就收到了幾百條方案?！捌髽I(yè)很多點(diǎn)子不再是老板一個(gè)人或高管們摳腦袋想，而是每個(gè)員工都參與，相當(dāng)于企業(yè)大大小小的事人人都在操心，人人都在當(dāng)老板。但是他操心又沒有白操，企業(yè)給予了認(rèn)可”。林新達(dá)說。

員工一邊上班，一邊掙積分，哪怕倒一次垃圾都可能得到3分獎(jiǎng)允還能獲得一張獎(jiǎng)票。等到每月例行的快樂會(huì)議時(shí)，獎(jiǎng)票可以投在抽獎(jiǎng)箱里抽獎(jiǎng)。游戲化體驗(yàn)讓人感到工作非?？鞓?。

“快樂會(huì)議”是積分制管理的重要組成部分，會(huì)對(duì)每位員工的辛勤付出做出總結(jié)。員工可以一展才藝，同時(shí)還能抽獎(jiǎng)、掙積分。這讓員工相互之間的關(guān)系更加緊密，工作積極性越來越高。

本刊記者在159期培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，就親眼目睹了歡樂會(huì)議讓幾百位企業(yè)家學(xué)員情緒high爆的場(chǎng)景。當(dāng)一位群藝基層優(yōu)秀員工在節(jié)目表演中自述因全年無休被董事長扣了1000分時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的笑聲、掌聲異常熱烈。

當(dāng)進(jìn)行到搖獎(jiǎng)兌換時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)員工的熱情更是完全被點(diǎn)燃。群藝的積分抽獎(jiǎng)除了給員工面值不等的現(xiàn)金券和各種福利生活品外，還設(shè)置了各種個(gè)性獎(jiǎng)項(xiàng)，如帶薪休息一天、帶薪休息半天、獎(jiǎng)勵(lì)睡早床一小時(shí)、9點(diǎn)上班不算遲到、獎(jiǎng)勵(lì)睡早床半小時(shí)、8點(diǎn)半上班不算遲到，以及集齊10張就能免費(fèi)馬來西亞游的馬幣等等……

當(dāng)看到群藝員工將工作變?yōu)榭鞓窉攴e分時(shí)，無數(shù)到此學(xué)習(xí)的企業(yè)家領(lǐng)略到了小小積分的巨大魅力。

在剛性與柔性之間找到平衡點(diǎn)

幾乎所有做大后的企業(yè)對(duì)KPI都有一種又恨又愛。在組織中，居于核心位置的“人”究竟該如何驅(qū)動(dòng)激勵(lì)，如何避免人性的貪嗔癡疑慢，發(fā)揮人性的積極向善？這是東西方企業(yè)的共同難題，至今也難有標(biāo)準(zhǔn)答案。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)做不到像海爾那樣顛覆式的變革時(shí)，解決企業(yè)成長效率，他們的次優(yōu)選擇就只能是KPI之類績(jī)效工具。今天，即便是商業(yè)模式最前沿的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，像阿里巴巴，也依然在組織管理上采用KPI考核。而更多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看似轉(zhuǎn)型扁平化組織的背后，依然離不開對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的依賴。

而另一些創(chuàng)新型企業(yè)，包括最具代表的GE卻開始廢除KPI，轉(zhuǎn)而向外部尋求驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)單純的金錢獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)無法激活員工時(shí)，組織里的人該用什么工具來激活？積分制管理也給出了自己的答案：“順人欲，從人性”。

人的自然屬性是自保、自利、自愛。積分制通過對(duì)個(gè)人的白利合理引導(dǎo)，將人的自利與企業(yè)的利歸于一線，最終形成一脈相承的運(yùn)作體系。李榮說，可能最初員工并不將積分放在心上，但當(dāng)他看到第一位領(lǐng)到獎(jiǎng)品的員工喜笑顏開的表情時(shí)，他便轉(zhuǎn)變了態(tài)度，從而開始對(duì)積分有了追求。從乘坐電梯這件小事中，李榮又得出了另一個(gè)啟發(fā)：由于他每次乘坐電梯時(shí)都有幫助別人按樓層的小習(xí)慣，這個(gè)小習(xí)慣常常伴隨著同乘者的感謝。但有一次他沒有收到同樣的感謝，雖然只是小事一件，卻多少感到失落。他由此認(rèn)識(shí)到，每個(gè)人都希望得到別人的及時(shí)認(rèn)可、反饋和尊重。

積分制的設(shè)計(jì)里，只有10%的固定分，而90%為動(dòng)態(tài)積分，會(huì)因時(shí)因情因境變化。各級(jí)管理者都有在權(quán)限內(nèi)的獎(jiǎng)分扣分權(quán)限，最終將人的利益相互捆綁，將個(gè)人利益與集體利益相統(tǒng)一，倡導(dǎo)“不僅是企業(yè)想讓你做什么，而是您能利用企業(yè)的平臺(tái)做什么”，將管理真正變?yōu)橐环N利他行為。

與傳統(tǒng)管理沒完沒了追求精確合理結(jié)果適得其反不同，積分制的使用處處體現(xiàn)了靈活性，靈活到甚至允許每個(gè)管理者在積分權(quán)限內(nèi)有人情分。拿李榮的話解釋就是“到處都是不合理，才能夠讓每個(gè)人都享受到不合理，而每個(gè)人都享受到了不合理，又變得合理了，這也是一種哲學(xué)”。

例如：群藝的一位女員工因拍公司微電影需要做頭發(fā)，結(jié)果上班遲到被扣分。李榮知道此事后，直接專門給了她半天“做頭發(fā)假”。

華為的任正非曾經(jīng)提出一個(gè)“灰度管理”的概念，認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是把握企業(yè)的方向和節(jié)奏，這種正確的方向和節(jié)奏來自灰度、妥協(xié)和寬容。從這個(gè)意義上看，積分制的設(shè)計(jì)也體現(xiàn)了“灰度管理”的精髓，比如非常強(qiáng)調(diào)授權(quán)中層，權(quán)力下移，在遵循制度的前提下，允許管理者根據(jù)特殊情況特殊處理，強(qiáng)調(diào)員工的“企業(yè)家精神”。

“比起KPI這種剛性管理，積分制在剛性與柔性中找到了最佳平衡點(diǎn)，體現(xiàn)了很大的靈活性，它既不像西方管理那樣追求絕對(duì)精細(xì)化而顯得刻板，又不像中國傳統(tǒng)管理過于強(qiáng)調(diào)人治，而體現(xiàn)了中西結(jié)合?！狈e分制管理研究所研究員楊安英總結(jié)道。

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