柳傳志反思聯想還能重回“PC之王”嗎？

水中玉

“我們沒有做錯什么，但我們輸了。”

前不久，柳傳志在聯想集團內部的講話中首度表達了反思之意。他坦承：聯想的確面臨著嚴峻、尖銳的挑戰。“從內部來講，聯想的工作有失誤。”

前諾基亞CEO奧利拉說過一句經典的反思之語：“我們沒有敝錯什么，但我們輸了。”很坦誠，但很遺憾：直到輸了，還沒有看清輸在什么地方——眾所周知的是，當年諾基亞因為習慣了坐享傳統手機紅利，而錯失了智能手機引領的移動互聯網時代。

相比于諾基亞CEO的“執迷不悟”，柳傳志如今面對聯想的困局，已然五味雜陳，但他的認識是清醒的：“面對失誤，聯想一定要有一個非常虛心的態度，要直面現實，要認真的、反復的復盤，去尋找自己的問題。”

一代IT巨頭聯想，在柳傳志的“運籌帷幄”中，憑借早年改革開放帶來的機遇崛起，迅速壯大，獲得了商業上的巨大成功，但在2000年之后進入“多事之秋”，一度經歷了過山車般的起起伏伏。幸好，姜還是老的辣，聯想后來在柳傳志的“幕后操盤”中依然活著；不幸的是，在今天移動互聯網時代，新興的科技公司群雄并起，馳騁江湖，而身為傳統PC的聯想，卻沒落了……

聯想犯了什么致命錯誤？

聯想取得的江湖地位，以及今天的衰落，均與創始人柳傳志脫不了干系。

1984年，在改革開放的起步階段，進入不惑之年的柳傳志，懷揣著20萬元，帶領十余位科研人員，在北京創立了一家公司，這就是日后的聯想集團。“當時實在是不知道干什么好，所以能干什么就先干著，哪怕掙點兒錢發工資也好。”和很多“下海”的人一樣，柳傳志在初創期就面臨選擇的茫然。那時候，“投機主義”占多數。不過，后來由計算機專家倪光南主導開發的“漢字系統”做成“聯想漢卡”以后，聯想算是找到了生存的法寶。

然而，到了1990年代初，面對IBM、康柏等這樣的外國龐然大物的涌入，聯想如一個“小舢板”，根本拼不過他們。“有高科技產品，不一定能賣得出去，只有賣出去，才有錢。”當時的柳傳志，開始主張進行貿易營銷驅動策略，而倪光南堅持技術導向。聯想內部出現了重大分歧，這就是著名的“倪柳之爭”。其結果，當然是柳傳志說了算，主導聯想走上了“貿工技”道路。這個轉折點，也成為聯想日后備受爭議的“原罪”。

業界經常有人拿華為和聯想作比較，一個“技工貿”，一個“貿工技”，成就了兩家戰略路徑不同的公司，也注定了聯想在后來與華為拉開巨大差距的命運。

迎著改革開放的春風崛起的企業，在中國不在少數。可以說，包括聯想在內的很多中國企業，成功靠的是機會主義，很多企業的創始人，在企業成功以后的夢想，無不是“做大做強”。公開資料中，很多年前，還在長江商學院教書的阿里巴巴參謀長曾鳴問柳傳志：“未來聯想想做大還是做強？”柳傳志猶豫了一陣兒，回答：“還是做大吧。”

聯想是越做越大了，數年前，聯想打敗戴爾、惠普等一眾國際PC巨頭，坐到了全球PC老大的寶座。然而，大的背后卻沒有真正的技術實力。特別是在研發投人方面，10年間不及華為1/10。

身為企業的領軍人，在給企業定調上，他的戰略決策往往決定著企業的未來。在聯想取得引以為豪的商業成功以后，柳傳志的選擇卻仍然彰顯著“投機主義”的痕跡。要知道，大而不強是中國企業的通病，而缺乏技術支撐的“龐大”體量無法比肩世界巨頭。

聯想為什么會走下坡路？

以柳傳志的創業初心，聯想作為中國改革開放早期的第一批高科技企業，理應扛起振興民族工業的大旗。如果發展方向對路，到今天完全可以成為中國的惠普，中國的松下，中國的大眾，中國的三星，甚至和華為并駕齊驅。但現在顯然不是。

干不過巨頭怎么辦？

聯想的策略是買買買！眾所周知的是，被推上CEO位置的楊元慶，在2004年12月成功主導了聯想與IBM PC業務的合并，史稱“蛇吞象”式跨國并購。

在少帥楊元慶的操盤下，聯想買了“大象”，總算為民族品牌爭了一口氣。盡管在當時很多人不看好。但是，在此后的幾年中，聯想對收入囊中的IBM PC業務的消化幾經曲折，文化不適，外資高管撤換，2009年全球金融危機中，聯想全球業務大幅虧損，以至于退居幕后的柳傳志不得不重新出山，重拳出擊，執掌下滑的聯想。好在2011年聯想開始恢復元氣，柳傳志再度將聯想的未來交于楊元慶手中。此后幾年，穩健的楊元慶_直讓聯想集團保持著比較好的利潤增長，到了2013年，聯想可謂打遍天下無敵手，躍居全球PC第一。

也許是有了成功拿下IBM PC的壯舉，此時的楊元慶，志在必得，在聯想手機業務毫無起色之際，再度出手“買買買”策略。于是就有了2014年聯想以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動的戰略性舉措——顯然，聯想迫不及待地要拓展移動業務。因為PC電腦已經江河日下，聯想面臨空前的利潤增長瓶頸。

但事實是，楊元慶失策了。移動互聯網領域早已是浪潮翻滾，智能手機也已變成了競爭的紅海，刀刀見血。而收購一個沒落品牌——摩托羅拉都拯救不了的，你聯想還能指望借助它攪動手機江湖嗎？

無論是創始人還是CEO，都是掌控企業方向的領導人，戰略眼光、遠見卓識無疑是決定企業未來走向的關鍵要素。收購IBM甩掉的PC（沒落產業），買下摩托羅拉不要的手機品牌（雞肋產品），先不說做的好不好，就戰略決策而言也已經是敗筆。

被柳傳志委以重任的楊元慶，真的是合格的CEO嗎？這個質疑聲似乎一直存在。如今年事已高的柳傳志想必心有余而力不足吧。設想一下，假如當年被選中的CEO不是楊元慶，而是郭為，今天的聯想會怎樣？

聯想還能打翻身仗嗎？

2018年2月1日，聯想發布2017/2018財年第三財季財報。數據顯示：聯想集團營收規模129.39億美元，較上一財年同期同比增長6%，較上一季度環比增長10%。財報終于好看了點，這個成績可以讓楊元慶透一口氣。

這是2014年以來，聯想收獲的一個較為理想的豐收季。但從外部環境來看，如柳傳志所認識到的：“聯想仍然面臨挑戰，挑戰來自于這個時代是個多維不確定的時代，這是一個群雄崛起的時代。”連BAT座席都變了，名不見經傳的小公司也要展翅高飛了，而身為巨無霸的聯想卻明顯落伍了，柳傳志當然不甘心！

事實的確是，這幾年，作為聯想目前最核心的業務，PC卻一路呈現頹勢，尤其在2017年上半年被惠普反超，聯想失去全球PC老大位置。話說聯想幾經折騰（包括內部組織頻繁調整，高管離職動蕩），全球IT廠商歷經幾次洗牌，聯想始終沒能拿得出“新業務”來應對時代的更迭。這對于企業的未來就是致命的挑戰！

“大象”垂垂老矣，聯想還能打翻身仗嗎？想想都難！

再次借用德國媒體在評價柯達倒下時的那句經典評語：“在科技面前，沒有人能—直高高在上，時代會拋棄一切落伍者。”為什么會落伍？

同樣身為企業的掌舵人，任正非—直高喊“奮斗”，結果華為一騎絕塵，沖到了6000億元營收大關；張瑞敏不停地“折騰”海爾，自我變革讓海爾成為時代的企業。反觀聯想，做了些什么？而作為聯想集團創始人，且一直“退而不休”的老將，柳傳志帶領聯想過關斬將，一路走來究竟犯了多少錯？

每個企業都會犯錯。柳傳志說：“很正常，沒失誤才不正常。”好飯不怕晚。當下，聯想是該一邊直面現實，一邊厲兵秣馬了。

責任編輯：史亞娟