走出朗潤激發企業家的善意

謝丹丹

朗潤園里所倡導的“公益”，不僅出錢，更強調要出力。

最近幾年，楊壯教授并沒有依照往常一樣，把BiMBA商學院的EMBA班最后一堂結業課，放在風景秀麗，古色古香的北大朗潤園里，而是搬到了千里之外的慈濟蘇州分部。

楊壯期望EMBA學成之后，帶著責任和慈悲濟世的情懷走向社會，始終不忘BiMBA商學院核心理念里的“社會情懷”。

如他所愿，這些年從朗潤園里走出去的人，秉承BiMBA價值觀，都不約而同地在以各自形式關照著這個世界。他們把北大“經世濟民”的社會情懷，推及到了全國各地，開創了一批有影響力的全國性公益行動：光明行、朗潤小學、雁行中國……

走出去的BiMBA人，有的把公益作為畢生的另一大事業，身體力行；有的把自己在企業界積累多年的經營管理經驗，運用于公益機構的發展中。他們以自己的身體力行成為中國公益事業中一股重要的推動力。

朗潤園里所倡導的“公益”，不僅出錢，更強調要出力。“公益事業，不僅僅是簡單的經濟施合，而是全方位地為從事的人提供教育、師資、金融融資、咨詢服務、企業管理等眾多方面的支持。”楊壯說。

杜拉克曾提出：管理的本質是激發每一個人的善意。而激發每一位企業家的善意，以薪火相傳的社會責任行動推動進步，這也是BiMBANi&院的重要使命和價值所在。

陳友忠：把受助者變為施助者

知名投資人陳友忠來到BiMBA讀EMBA時，已經有了二十幾年的工作積累。

2003年，在BiMBA讀書期間，他注意到雖然朗潤園里聚集了一大批商界精英，但一墻之隔的北大校園里，卻到處都是不少來自山區農村的貧困生。面對這種強烈的反差，他想起了自己早年從農村走出來的經歷。

于是，在學校的支持下，陳友忠聯合當年BiMBA的同班同學，創建了以大學生扶貧項目“雁行中國”，那時候還叫“雁行北大”。

當時陳友忠發現，貧困學生身上最缺的除了錢和時間（他們會因為打工喪失掉了很多學習時間），更缺乏的是社會的歷練、眼界和自信心。“如果讓這些從山區走出來的貧困大學生和BiMBA里面的民企、國企、外企的中高級主管交流、互動，會帶來比直接捐錢更深遠和有價值的影響。”

所以，雁行中國作為一個大學生公益組織，不僅僅是單純意義上的捐錢，而更加強調商界精英和貧困大學生兩個群體之間的互動交流。這正是其業務模式的獨特性和創新型所在。它帶來的是一種智慧和人生閱歷的扶持。

最開始，陳友忠的做法是在朗潤園里利用BiMBA進行各種晚會、演出、聚會的機會，邀請北大校園里的貧困生加入進來，一起編排節目、交流互動。后來EMBA同班同學畢業了，他接手“雁行北大”，把這個由BiMBA校友組織的班級活動發展為“雁行中國”。現在，這個活動已經擴展到包括清華、北大、人大在內的12家高校，15年下來，從雁行中國走出去的“小雁”超過4000人。

發展到全國之后，陳友忠通過動員BiMBA校友不僅募集了不少錢，更把不少人都發展為小雁們的人生導師。小雁在求學過程、生活過程中遇到任何難題，都可以向導師求助。

“雁行中國”最經典的活動是暑期宣講團。僅去年雁行中國就有20個宣講團到全國各地展開活動，到四、五所高中面對高三學生做經驗交流。剛剛經歷過高考、又出身名校的小雁們，會圍繞文理科的準備、時間管理、大學生活等話題和高中生做交流。除此之外，他們還會參觀當地的一到兩家企業，和創始人進行面對面交流。

在去年的20個團中，有七八個團都來自BiMBA校友捐助。雖然一個團只需要2萬塊錢，但他們做的不僅僅是捐錢，而是要幫助小雁和當地高中、企業進行對接和交流互動。

在“雁行中國”，“小雁”即是受益人，也是活動的組織者和服務者。陳友忠希望這些“小雁”在服務他人的過程中，自身也能得到成長和鍛煉。從剛開始跟人說話都臉紅，到最后能夠面對臺下幾百人，甚至幾千人發表風趣幽默的演講，享受臺下觀眾熱烈的掌聲，陳友忠見證了諸多“小雁”的蛻變和成長。他們一代一代變得越來越自信，對人生有了清晰和長遠的規劃，也以更積極、更正面的態度去面對社會，這讓他倍感欣慰。

至今為止，“雁行中國”仍然堅持“接受愛、傳遞愛、奉獻愛”的發展理念。不少“小雁”畢業之后，進入社會成為“大雁”，又會再次反哺雁行中國，代代相傳。

武雪松：商業是最大的慈善

武雪松晚于陳友忠4年，來到朗潤園里讀EMBA。他獲得的最大觸動來自楊壯教授的《組織行為學》。楊壯認為：領導力的本質就是影響力，這種影響力，不是某個職位授予你的，而是通過一些具體的事情對企業、對社會、對他人帶來幫助。

楊壯所說的“判斷什么是正確的事”影響了武雪松在事業上的抉擇，也間接影響了他對公益事業的參與。

2012年，經朋友引薦，武雪松拜訪了“為中國而教”的創始人沈世德老先生。“為中國而教”是支持優秀大學畢業生到農村學校全職任教兩年，并為其提供系統培訓的公益項目。

這個項目借鑒的是“為美國而教”的模式。美國優秀畢業生，前往欠發達地區的中小學執教兩年，大大促進了美國邊遠貧困地區的基礎教育。因為國外更重視社會責任，這些人出來后就會成為各大知名公司爭搶的對象，但中國的情況卻不盡如人意。教師缺乏、能力有限、留不住人，都是問題。

很多支教最多不超過兩個月，支教如果太短，對地區帶來的不穩定，遠遠超過對孩子們的幫助。武雪松對《中外管理》解釋：很多地區本身就是留守兒童，他們的父母至少有一方外出打工，每年回來看他們一次。留守兒童不一定很貧困，但是父母用行為傳達的信息是：我去掙錢是為了你上學，這意味著我去掙錢這件事情比陪伴你重要。在這種情況，如果恰好來了一位優秀的支教老師孩子們非常喜歡，但是兩個月后老師就走了，這再一次強化這個信息，“我的生活當中沒有什么是可以依靠的。”

武雪松剛開始是捐助人，但后來有一次突然接到沈世德老師的邀請，希望他能夠到“為中國而教”出任理事。武雪松還在納悶，“我能為中國而教提供什么幫助呢？”

結果，就籌款這一件事，武雪松在無意之間就幫了大忙。當時，籌款對于公益機構是一件重要且相對比較難的事情。而在武雪松看來，籌款其實就是銷售的工作，而他以前在外企恰好是負責銷售的。

他興致勃勃地面對籌款人員：“如果你接觸了10家有潛在意向的捐助人，最后能談成幾家？如果是4：1的話，從最初意向到最后簽訂，大概會經過幾個步驟？每一層流失的比率是多少？那根據這些數據就可以倒推出來，如果10家機構贊助我，每家20萬，那就意味著至少要接觸40家，每一層就按照那個比例來，并且當每層都有冗佘的時候，半年就能駕馭這件事情了。”武雪松做的，只不過是教他們籌款的方法，把銷售量化，產生的效果卻立竿見影。至今為止，為中國而教的資金募集能力在公益組織都也是靠前的。

最后，他接受了擔任理事長的邀請。與之前不同，他所領導的理事會，基本討論的都是組織策略的問題，例如：如何改善農村教育，應該怎么教，教什么？如何突出為中國而教的特色？如何幫助團隊在來年做哪幾件事？就像企業在定戰略一樣。奧地利經濟學家埃里希·海格爾曾說過“商業是最好的公益”。在武雪松看來，只有按照商業方式來做公益，才能可持續。

在武雪松的主導下，“為中國而教”開辟了一條新路子，即“未來教育家”項目。他發現，農村教師平均每學年接受的培訓不到10天，而在上海這樣的一線城市，新教師一學年的培訓時間是77天。所以，該項目就是要為農村新教師提供培訓支持，讓他們能夠在兩年以內成長為教育骨干，成為為未來的教育家。

“我們希望通搭建培養系統和學習資源平臺，使回歸鄉村教育的青年教師愿意‘下得去、留得住、教得好。這些有良好教育素養和鄉村教育使命感的新生代教師，將成為教育公平的推動者。”武雪松說道。

但武雪松不愿意把自己做的事情稱之為“慈善”，而是更喜歡說‘公益”二字，后者強調不僅出錢，更要出力。在他看來，捐款是做慈善，籌款就是做公益。“公益還意味著一種價值觀的傳播，意味著要付出更多時間和經歷去做這件事情。”這與BiMBA的理念是完全一致的。

武雪松認為，支撐領導者最后能走多遠的，不是智商，不是情商，而是一個人的品格。“其實BiMBA就是中國傳統的士大夫精神在宏觀經流以及管理學領域的一個體現。這種精神是商學院的靈魂，大家不是一群烏合之眾，而是有著共同的價值觀。我們是一群價值觀驅動的人，不是一群利益驅動的人。”

仇序：成功并不是跑贏了多少人

把慈濟引入BiMBA商學院的課堂，其背后的推動者正是2005屆畢業的學員仇序，目前他是北京慈濟最活躍的企業家志工之一。

2012年，受一位朋友之邀，他參加了一場慈濟的活動，活動中播放了汶川地震四年后，全球慈濟志工在四年間作出的努力，數十個國家的志愿者，分成不同的梯隊，自己出路費，假期到現場做服務。仇序被深深觸動：“這是我們應該承擔的責任啊，我一定要去做這樣的事情！”

事實上，這顆種子早已在朗潤園的時候，就種下了。在讀BiMBA之前，仇序對“成功”的認識和普通人并無二異，他也認為成功是因為跑贏了多少人。在BiMBA商學院的耳濡目染，包括后來進入慈濟，他才發現：“原來成功是幫助了多少人，多少人因為你獲得了成功。”這種理念的轉變，影響了仇序后來的所有事業選擇。

在很短的時間內，仇序加入慈濟成為了志工。幾年問在運營企業的同時，先后參與了馬航失事、菲律賓臺風、尼泊爾地震、敘利亞賑災等救災現場的服務工作。

在慈濟，慈善不僅僅指的是捐錢，最重要的是身體力行，每次賑災或者扶貧，企業家都需要到現場去，幫助他人，并且自己負責費用。慈濟也把這種服務被稱為“生命教育”。

“人生總要有終點。我們需要提早認知終點。如果通過服務他人，能夠提前獲得這種認知，我們就能以一個更好的姿態去面對生命的終點。”

2013年馬航失事的服務經歷，讓仇序終身難忘。在遇難者家屬的聚集地，他見到一位母親在女兒出事后在現場哭暈過去的情景。這位母親是一位單親媽媽，從小女兒患有心臟病，動過幾次大手術，好不容易拉扯大了，卻突然間得知，女兒再也回不來了。出事之前，她還在等著旅游回來的女兒、女婿為自己添一個孫子，為此她還計劃提前退休，幫女兒帶孩子……

因為是老鄉，仇序成為了最佳陪伴人選。他清楚地記得一個場景，他帶著這位母親去喝星巴克，路上講了一個笑話，母親忍不住笑起來了，但在一瞬間又僵住了，“她心里有一種負罪感，女兒沒了，我為什么還能笑？”。

那天他突然明白，原來平常的生活最幸福。從那以后，仇序推掉了更多的應酬，把更多的時間花在家人身上。面對企業，他變得更加關心和信任員工，把更多的事務授權給其他同事。

幾年下來，做公益成為了仇序創辦企業之外的第二大事業。雖然也有員工抱怨：好好的企業不做，跑去賑災、扶貧。但他并沒有停止做公益的步伐。

2016年，仇序發起了一個基金會，主要捐款者是BiMBA校友。那一年，是仇序公司利潤最低的一年。當時所有人都覺得很荒唐，北京有十幾萬大病孩子，你怎么救得過來？基金會很專業，你們哪有那么多時間管？你難道不應該讓公司先賺到錢，再去幫他們？

“這個錢拿出來公司會不會倒閉？如果拿出這個錢，不影響公司生存，還能活下去，卻能挽救一個白血病孩子的生命，你為什么不去幫？”仇序想得很清楚。

但他發現直接捐款的形式不可持續，錢很快就花完了，于是通過基金會在互聯網平臺籌款，現在這家基金會在短短一年半就募集了兩千萬資金。

對于仇序而言，做公益是一個完成個人修煉、充電的過程，從中他汲取到了，人生意義。“對自我來說，在幫助別人的時候，也是一種讓自己更靠近自己，讓自己更喜歡自己的一種方式”。這樣回到企業，再以更積極和飽滿的愛和熱忱，去面對自己的企業和員工。

對他來說，做企業和做公益并不矛盾，甚至相輔相成。如今仇序在籌備兩家社會企業。一家專門研制推廣在難民地區很需要的治療燒傷燙傷、蚊蟲叮咬、褥瘡等病癥的常備藥；另一家致力于環保，通過引進技術為設備節省用電量。

“杜拉克說，一家公司最終做的是兩件事情：一是發揮員工潛能，二是培養員工善意。而后者是最終目標，既啟發人內心深處的愛，對社會、對員工、對環境的愛。商學院為企業家賦能是顯性的，但挖掘完潛能之后，最終是激發你的善意。讓你承擔更大的社會責任，讓你為社會造福。我想哈佛是這樣，北大也是這樣。”仇序不無感慨地說。

責任編輯：陶小然