關于軟件項目經理職業化管理實踐的探討

付偉江 李進輝

(1.中國銀行，北京 100094；2.首創集團，北京 100028)

0 引言

在軟件行業中，組織項目化運作方式的推廣日漸其盛，而項目經理作為項目的重要資源，其職業化管理的行業水平亟待提高，職業化管理的研究與實踐亟須深化。

行業中組織的項目經理職業化管理實務的基本狀況把握，是項目經理職業化管理研究與實踐的重要內容和先行性工作，可為研究與實踐的必要性、借鑒性、層次性、漸進性、可控性等方面提供決策性支撐。

基于此，對軟件行業企業的項目經理職業化管理狀況進行調研，并就調研數據進行分析探討，以把握行業脈搏，預測時事動向，為行業的項目經理職業化管理研究與實踐提供依據。本調研采取問卷的方式。

1 調研范圍

調研范圍為21家行業知名軟件企業，企業性質涉及國有企業、外資企業、合資企業、個體股份制企業以及其他性質企業。限于商業規則，未列明企業名稱。問卷調查對象為企業內與項目相關的核心人員。

2 數據規范

問卷按照管理邏輯設計，之后打亂題目的邏輯順序。問卷采集完成后，通過管理邏輯設計校驗，去除有邏輯矛盾問卷(回復)，規范成15家項目相關企業數據樣本。以此樣本為依據，展開分析。

3 適用性

調研企業為軟件行業中的“翹楚”，組織管理上是相對成功的，在運作方式上認同“項目方式”，在實際運作上整體顯示出與“項目運作”的強相關性。

調研、分析形成的數據基準體現一定層次的行業狀況，有一定的行業層次代表性，分析結果對于行業各層次的企業有一定的參照意義。

4 調研總結

(1)調研企業涉及的屬性類別覆蓋當前軟件行業的主要企業屬性類別，在行業內有一定的效益度、美譽度；調研事實數據、分析數據、總結論證對軟件行業中上游企業項目經理職業化的整體情況有一定代表性、參照性、啟發性、策動性。

(2)調研企業在治理理念、實際運行方面都比較側重項目運作方式；偏重于矩陣型、項目型的項目組織架構方式；為項目管理組織建設、項目經理權益謀求、項目與項目經理文化發展創造了良好的土壤和培育空間。

(3)調研企業對項目經理職業化管理的支持力度較大，項目經理的職業素質印象、公眾形象的數據表征很好，但受尊重程度卻表現出數據的不一致性，呈現出滯后性。項目經理管理中的價值導向、價值衡量、權利配置、利益分配、職業發展、文化建設等方面還有較大的探索空間。

(4)調研企業的項目經理崗位，無論是常設的，還是臨時性的，其主流定位都為管理型，較大程度上偏重領導管理型。項目經理崗位素質方面，看重通用管理知識、業務領域知識，重視專業技術的知識、職業道德、行為能力，關注項目管理知識與技能。這對于組織建立和優化“項目經理勝任力模型”及“勝任力字典”有重要參照意義，并在一定程度上呈現出行業側重關注項目經理素質。但是項目經理職業成長路線成熟度不高，在很大程度上降低了項目經理的從業關注度。

(5)項目經理任用中，基于項目經理的水平，考慮所分配項目的規模，對于項目的復雜度給予較強的關注；項目經理評價中，非常重視交付成果導向；項目經理評、約束、培訓的體系化、制度化的程度不高，有很大的建設和完善空間。項目經理有一定程度的用人權，但只有較弱的激勵權，與交付成果的責任導向不一致。

(6)從整體上看，調研企業的項目經理差異化管理程度一般稍強。對項目經理按照勝任力層級進行分級管理，是行業所推崇的管理方式，這有利于實現一整套的培養、選拔、任用、評價、激勵、約束差異化的管理機制，提高管理的有效性和效率；并將項目經理視為戰略資源，與組織的動態戰略體系有效對接，實現項目經理資源的有效配置與調整。

5 調研分析

5.1 項目組織表征

5.1.1 治理理念

表1的數據表明，調研企業對項目運作方式在治理理念上是認可的。其中，“非常認同”“比較認同”的企業占93.34%，表現出非常強的相關性；6.66%的企業尚處于項目運作方式的探索階段。

表1 項目運作方式

5.1.2 組織類型

表2的數據表明，調研企業在實際運作中都運用了項目方式，采用了不同的項目組織方式。其中，66.67%的企業采用了純項目型組織結構，相關性中等偏強；采用平衡矩陣型組織的企業占20%，體現出弱相關性；采用職能型組織的企業占13.33%，體現出很弱的相關性。調研企業采用不同的項目組織方式，實現了自己的戰略和業務目標，實現了不同組織模式下的項目經理的管理方式，兌現了不同的項目經理的責、權、利。

弱矩陣、強矩陣，以及近似職能、項目的組織方式，沒有在數據中得到體現；矩陣整合的較弱和較強的規則，沒有在現實治理中得到表達，而是直接采用矩陣或項目型組織結構，或者平衡矩陣組織結構，或“執其兩端”，或“守其中間”，尋求明顯的組織特征差異、項目經理職能差異的取向是顯見的。

表2 項目組織類型

5.1.3 匯報途徑

表3的數據表明，在86.67%的企業中，項目經理可以向職能總監匯報工作，意向直達的層級明顯高于常規上的“部門經理”“職能經理”，與高度扁平化表現了很強的相關性，呈現出組織溝通、項目經理溝通、執行效率加強的高顯性表征。

表3 匯報對象

5.2 職業身份表征

5.2.1 管理方式

表4的數據表明，調研企業實現項目經理職業化管理的占比為83.33%(經理人管理方式占55.3%，資格管理方式占20%)。不能排除，被調研人對于“經理人”“資格”的認識程度有局限性，經過認真的口頭溝通，職業化傾向表征是非常明顯的。資格管理在調研企業中未得到顯著的認可。

表4 管理項目經理方式

5.2.2 素質感受

表5的數據表明，在調研企業中，項目經理的職業素質給受訪者的感受，“比較”“很好”的占86.66%，表現出很強的相關性。

表5 職業素質感受

5.2.3 公眾形象

表6的數據表明，在調研企業中，項目經理公眾形象“較好”“好”的占比為86.67%，顯示出很強的相關性，這與組織、個人自我塑造不無關系。

表6 組織內公眾形象

5.2.4 尊重程度

表7的數據表明，在調研企業中，項目經理受尊重程度較高，占比為66.67%，體現出中等偏強的相關性；但是“與普通員工無異”與項目經理呈現微弱突破弱相關性的數據特征，與調研企業的“組織特征”“匯報途徑”“管理方式”“職業素質感受”“公眾形象”的數據特征意義不一致。

表7 組織內受尊重程度

5.3 崗位表征

5.3.1 崗位類型

表8的數據表明，在調研企業項目經理的崗位類型中，單純管理型占33.3%，領導管理型占66.67%，技術型占26.67%。其中，單純管理型、領導管理型占比達100%，項目經理崗位管理職能的價值是肯定的，并且以中等偏強的相關性體現為領導特色，對項目經理崗位和職位的定位有較大的借鑒意義。項目經理的崗位職能與技術體現出弱相關性。

表8 項目經理崗位類型

5.3.2 崗位性質

表9的數據表明，在調研企業中，項目經理崗位作為常設崗位的達到80%，表現為很強的相關性，不僅表明相關項目工作的常規性，同時表明項目經理崗位的長期、常規存在意義。項目經理崗位作為臨時性崗位的占20%，因事設崗，事畢人釋。

從現實分析，項目經理崗位的常設性和臨時性各有利弊，因組織環境而異，臨時性崗位有較高的資源利用效率，但是對于一個項目經理長期、連續的成長而言，卻遜于常設性崗位。

可以確定，項目經理崗位的存在性和存在意義在這些調研企業中是毋庸置疑的。

表9 項目經理崗位性質

5.3.3 崗位素質

表10的數據表明，在調研企業中，對項目經理在通用管理知識、業務領域知識方面的要求，體現為中等偏強的相關性，體現同等重要；作為項目經理來說，管理學知識是必備的，行業領域知識也是必需的，但是并不要求具備很高水平的通用管理知識和業務領域的知識。

表10 崗位素質要求

在調研企業中，對項目經理在專業技術知識方面的要求，體現出很強的相關性(86.67%)。項目經理的崗位類型雖然為(領導)管理型，但是對專業技術的要求顯然也是很高的，可作為一個顯著特征。這與上述數據并不矛盾，崗位不是技術型的，但是需要具備技術素質。

在調研企業中，對項目經理項目管理知識方面的要求占比93.33%，體現出非常強的相關性，這與項目經理的崗位類型的數據特征是一致的。繼續使其更加顯著，是較為理想的。

在調研企業中，對項目經理在職業道德和行為能力方面的要求占比80%，體現出很強的相關性，這與國內外項目經理行業資格的要求有較高的一致性，對于(領導)管理型崗位尤其應該加強該方面的素質要求。

在調研企業中，對于項目經理實踐的要求占比93.33%，體現為非常強的相關性；實踐經驗積累，是項目管理素質最為基礎的衡量。在項目管理領域中，諸多方面實踐的發展是先于理論的，實踐素質的衡量顯得尤為重要。

5.3.4 發展路線

表11的數據表明，在調研企業中，項目經理崗位有成熟發展路線的占比40%，為弱相關性偏上；視情況而定的占53.33%，相關性為中等；無發展路線的占6.67%，相關性為弱。該情況為項目經理職業化的短板，需要引起足夠的重視，應建立、豐富項目經理職業成長通道，使項目經理的職業化發展更加成熟。

表11 發展路線

5.4 使用表征

表13的數據表明，項目經理的素質高低與項目工作量規模的相關性為46.67%，與項目金額規模的相關性為40%，與項目人員規模的相關性為26.67%，每一種相關性都體現為60%以下。也就是說，項目經理素質高低與任用項目規模的相關度不高，其中工作量規模和金額規模突破弱相關性，但相關性在中等以下。項目經理素質高低與項目復雜度的相關性為66.67%，體現為中等偏強的相關性，說明在項目經理任用中，項目復雜度是與項目經理素質高低匹配的重要考慮因素。

2.鍋中注入一大鍋水（水越寬越好）燒開，水開后離火，烹入料酒，放入腌漬好瀝干水的腰花入沸水中攪拌汆熟，隨即撈出，放入冷水中，使其肉質迅速收縮，口感爽脆。

表12 項目經理素質與項目參數的相關性

5.5 評價表征

5.5.1 考核體系

表13的數據表明，對項目經理的表現有系統化考核體系的企業占比53.33%，體現為中等相關性，考核系統化程度不高；有考核卻不成體系的企業占比13.33%，體現為弱相關性；有一定數量企業對項目經理無考核體系，占比33.33%，體現為弱相關性稍多，但是其相對于考核這一職能來看，這一比重應引起足夠的重視。

整體數據表明，項目經理考核的系統化程度不高。

表13 考核體系

5.5.2 評價

表14的數據表明，在調研企業中，項目經理評價與項目成功交付(與否)的相關度為93.33%，體現為非常強的相關性，結果導向是非常重要的評價傾向；與組織資產貢獻的相關度20%，為弱相關，組織級資產創造這一企業核心競爭力沒有引起足夠的重視；與組織級人才培養貢獻的相關度33.33%，弱相關性稍多，組織級人才培養這一核心競爭力也沒有引起足夠的重視。

組織級資產創造及項目人才培養，對于項目運作企業而言是核心競爭力，是戰略實現的重要保證，應該對項目經理的該方面表現予以高度重視。

表14 項目經理評價

5.6 約束表征

表15的數據表明，在調研企業中，項目經理的淘汰與退出，無成文體系的占比80%，體現為很強的相關性，項目經理的準出機制健全化程度較低。

表15 項目經理淘汰與退出

5.7 培訓表征

5.7.1 培訓

表16的數據表明，在調研企業中，有完備培訓體系的占比20%，呈現為弱相關性；培訓體系較為完善的占比33.33%，弱相關性多一點；會組織一些培訓的企業，占比40%；還有一定比例的企業基本不組織培訓。調研企業的培訓的體系化程度不高。

表16 項目經理培訓

5.7.2 考核

表17的數據表明，對培訓無考核的企業占比20%，無活動表現的占比13.33%，這個比重是比較高的。撰寫心得體會、考試、研討會的企業，各自比例以及總和比例并不高(且有數據重復)，進一步說明培訓的體系化程度不高。

表17 培訓考核

項目經理的評價、約束、培訓及考核的制度化程度不高，不利于提高項目經理自我約束、自我成長、自我認同的預期，其不利因素可能會自發顯現出來，需要引起足夠的重視。

5.8 權利責任表征

表18的數據表明,在調研企業中，項目經理對項目成員的選擇權，完全決定權的占比20%，部分決定權的占比73.33，總共占比93.33%，體現為非常強的相關性，但是完全決定權的占比并不高。與項目型企業的比例數據特征結合分析，即使項目特性比較顯著的企業，對于項目成員的決定權也呈現為部分決定權的顯著。

在調研企業中，項目經理對項目成員的激勵權，物質激勵的占比33.33%，體現為弱相關性多一點；精神激勵的占比93.33%，體現為非常強的相關性；項目經理能夠給予成員的激勵強度不高。

從整體上看，雖然項目經理對項目組成員有一定的決定權，但是完全決定權的實現化程度不高，同時可給予項目組成員的激勵強度不大，項目經理約束、激勵項目組成員的權限不高。而從以上的數據特征看，項目經理的責任(義務)側重面在于成功交付，體現出責權的不均衡性，有一定的提升空間。

表18 對項目成員選擇與激勵權

5.9 差異化管理表征

表19的數據表明，在調研企業中，項目經理按自身級別管理的占比為46.66%，呈現出中等的相關性；按技術職級管理的占比20%，呈現出弱相關性，相對該項管理，這個比例并不低，需要關注；沒有分級別管理，只有薪水區別的占比20%，這個比重也是需要關注的；沒有任何區別和其他的，占比13.34%，這個比例是不理想的。

從整體上看，對項目經理進行分級別的差異化管理的企業比例只有66.66%，這個比例呈現出中等相關度多一些，而且其中有20%的企業是按技術職級管理，這個數據表現不容樂觀。

職業化程度較高的表現應該是，項目經理按照管理型崗位進行分級，以便構建配套的差異化管理機制，并融合其他崗位類型的差異化職業成長通道，使項目經理更加充分地融入組織體系。

表19 分級差異化管理

6 結語

為推動行業項目經理職業化管理的研究與實踐，本文選取軟件行業中知名度較高、認可度較高的企業進行項目經理職業化管理狀況的調研，并就調研數據展開分析探討，為軟件行業相關的研究與實踐提供參考。