西高投：給機制松綁

2014年，西高投管理的資金規(guī)模不到10個億。然而短短三年之后，無論在管理水平還是資產管理規(guī)模，西高投發(fā)生了天翻地覆的變化，令人震驚。

“14年制定目標戰(zhàn)略；15年招聘人才、包括整個制度和體系的磨合；16年開始管理規(guī)模的擴充。”回顧這三年，西高投董事長總經理宮蒲玲如此總結。

2014年，宮蒲玲奉命接管西高投，自此開始了二次創(chuàng)業(yè)。一上任，宮蒲玲就拜訪和深度調研全國優(yōu)秀的創(chuàng)投機構，在得到上級領導的支持下，對基金的管理體系和制度規(guī)范從體制和機制上松綁。

員工激勵制度方面，西高投在董事會下面成立投資決策委員會和薪酬績效委員會，并通過董事會、股東會出臺了投資管理辦法、薪酬管理辦法和風險控制管理辦法，對投資決策和薪酬激勵進行了松綁。

薪酬基本按照市場化的標準，跟投方面，每個項目拿出5%的份額作為強制跟投，其中投資團隊50%，30%左右給風控和投后部門，剩下的交給其他員工自愿跟投。

專業(yè)團隊搭建起來后，西高投開始管理規(guī)模的擴充。2015年，西高投成為高新區(qū)戰(zhàn)略性新興產業(yè)引導基金的普通合伙人兼執(zhí)行事務合伙人。資料顯示，該引導基金總規(guī)模50億元，原則上60%用于直接投資企業(yè)，40%用于參與發(fā)起設立各類股權投資子基金。

基金由西高投主導，引導基金的支持方式為優(yōu)先股、普通股投資以及設立股權投資子基金。優(yōu)先股的投資方式一般采取三年期，以銀行同期貸款利率5-8折的收益率進行投資，三年后收回，繼續(xù)用于支持其他企業(yè)。基金不以盈利為目的，主要是為了更多更好地扶持一批區(qū)內的好企業(yè)。至今，已經通過基金理事會決策的項目投資額總共有16.84億元，包括48個企業(yè)項目，以及4支子基金，現(xiàn)在已經完成投資13億元。

2017年下半年，西高投開始籌建專事于天使投資的子基金。對于這項決策，宮蒲玲是出于三點考慮：一是基數(shù)夠大，目前西安高新共有4萬家創(chuàng)業(yè)公司，數(shù)量僅次于北京中關村，用高門檻的商業(yè)理念來發(fā)掘，概率上有機會；二是業(yè)務前置，西高投此前投資的企業(yè)多是剛剛渡過“初創(chuàng)期”（2000-3000萬收入），如果團隊配置得當，能夠將觸角前置至創(chuàng)業(yè)型公司，投資回報應該更為豐厚；三是付出更多，創(chuàng)業(yè)型公司需要的不止是資金，更是指導和培育，宮蒲玲已下定決心，為所投創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供更多的咨詢、培訓、業(yè)務撮合、提供舞臺，幾近于“手把手地帶”。

“今年我們的重點在如何提升基金的管理水平，提升投資團隊的專業(yè)化能力、管控能力、風險控制能力，包括投后管理質量，包括對項目募投管退綜合分析和判斷。我們專注做一個專業(yè)的GP，把投資管理這塊做精做強。”

作為政府引導基金的管理人，不可避免經常會存在一些管理人的職責和政府的戰(zhàn)略意圖或者行為的博弈。為此，宮蒲玲經常需要頂住壓力，平衡之間的利益關系。

在宮蒲玲看來，“國有”并不一定意味著陳舊和僵化。恰恰相反，國有創(chuàng)投機構一旦完成體制改革、機制創(chuàng)新，去除制約因素，其競爭優(yōu)勢非常明顯。

為了兼顧政府的政策目標和基金商業(yè)目標的實現(xiàn)，西高投已形成“一個中心、兩大板塊”的業(yè)務架構和職責分工明確的組織架構，即公司以股權投資為中心，分政府業(yè)務和市場業(yè)務兩大核心板塊，并針對性成立了市場化業(yè)務部和政府事業(yè)部，采取相互獨立的運行管理體系實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

資金規(guī)模越大，管理的挑戰(zhàn)自然也越大，尤其是錢多項目少的情況日益增多，造成一級市場的大泡沫。在宮蒲玲看來，原因也很簡單，“一是各級政府大量出資組建引導基金，并交風投機構打理，體量巨大；二是金融系統(tǒng)資金大量釋放，除險資、券商直投之外，銀行信貸資金也在轉型，其形式就是投貸聯(lián)動；三是民間資金風涌而至，許多在傳統(tǒng)行業(yè)積累出的資金，正在轉場風險投資。”

“守得住寂寞、沉得住氣”，宮蒲玲建議，廣大機構和投資者要保持理性，更多致力于內在的提升，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

目前，西高投累計投資項目200多個，包括大唐電信、炬光科技、鉑力特、諾瓦電子、萬德股份、山脈科技、力邦制藥、欣創(chuàng)電子、上海小寓信息、益維普泰等一大批優(yōu)質項目和明星企業(yè)。