BiMBA是一種方向更是一種情懷等

BiMBA是一種方向更是一種情懷

2002年，經(jīng)過資格審核、英語聽力和口語測試，我有幸成為BiMBA的一名“插班生”，成為“西部MBA師資獎學(xué)金”公益項目的受益者。還記得和楊壯教授一起討論籌辦人力資源管理沙龍、還記得跟同學(xué)們分組完成作業(yè)一起上臺用英語匯報演講、還記得張五常給我們做報告最后演化成場面盛大的公開演講、還記得將要離開CCER（現(xiàn)在的國發(fā)院）時林毅夫教授專門請秘書約我們臨別小敘、還記得2012年去美國訪學(xué)之前，面簽后專門重回朗潤園靜坐片刻……BiMBA已經(jīng)成為我職業(yè)基因的一部分，BiMBA是一種方向更是一種情懷。

BiMBA的教育既高大上又很接地氣。還記得我們給包括林毅夫教授、美國福坦莫大學(xué)教授在內(nèi)的大咖們上課評分，如果評分不過關(guān)就會“下課”，這樣的真抓實干嚇到了來自傳統(tǒng)商學(xué)院的我。還記得我們小組去惠普（中國）公司多次調(diào)研，分頭查資料、互相爭論、反復(fù)修改英文作業(yè)和PPT，就為了完成一門課程作業(yè)而認(rèn)真實踐。

BiMBA第一代操盤者之一的楊壯教授說BiMBA人是彼此賦能者，強調(diào)商學(xué)院要中西合璧。BiMBA商學(xué)院現(xiàn)任院長陳春花強調(diào)喚醒學(xué)員的企業(yè)家精神，中西合璧，知行合一，家國情懷。細(xì)細(xì)想來，海爾張瑞敏倡導(dǎo)的“人單合一”、稻盛和夫提出的“阿米巴經(jīng)營管理”模式、丹娜·左哈爾倡導(dǎo)的“量子管理”，其本質(zhì)不就是從個人賦能入手再到組織賦能的實現(xiàn)嗎？方太的掌門人茅忠群堅守的管理哲學(xué)是“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)”，任正非說“管理是華為真正的核心競爭力，華為的成功是管理平臺的成功”，具體來說就是“以客戶為中心的運營管理”和“以奮斗者為本的人力資源管理”。前者的關(guān)鍵是借助IBM實現(xiàn)了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的落地，后者借助英國的任職資格體系實現(xiàn)了對員工有規(guī)矩的強激勵。BiMBA追求的方向和知名企業(yè)的實踐“驚人”一致呀！反觀國內(nèi)部分商學(xué)院的過度功利化：一方面用“圈子文化”或者學(xué)校的知名度吸引學(xué)員，另一方面還在用填鴨式、滿堂灌的教育方法，再加幾個二、三手的案例，熱衷于在紙上總結(jié)成功企業(yè)的成功模式、熱衷于“羊毛出在狗身上，豬來買單”的“聰明”模式，而且?guī)缀跏亲悴怀稣n堂。BiMBA的中西合璧、賦能教育、向同學(xué)學(xué)習(xí)、燒腦的游學(xué)、思想比人脈更重要的行為邏輯都十分“特立獨行”，但也許就是國內(nèi)商學(xué)院未來的發(fā)展方向。

BiMBA還在努力做公益，這就是她的情懷。我在CCER學(xué)習(xí)就是BiMBA針對西部MBA師資的公益項目，昂貴的原版教材、兩人一間的公寓、裝訂精美的課件統(tǒng)統(tǒng)免費——記得還有生活費補貼。“走出朗潤園，激發(fā)企業(yè)家的善意”，BiMBA所倡導(dǎo)的公益不僅出錢，更強調(diào)出力——這皆與成功學(xué)無關(guān)、與盈利模式無關(guān)、與善于“投機”的資本無關(guān)。這也是我最敬佩和最向往的。

2014年，《福布斯》中文版的商學(xué)院排名中，BiMBA全職班排名第一，在職班排名第二，EMBA校友滿意度第一。雖然我很討厭各種排名，但這個排名還是能說明特立獨行的BiMBA得到了“功利”市場難能可貴的認(rèn)可。

正如《尚書》中所言：“非知之艱，行之惟艱也”，國內(nèi)商學(xué)院要真正成為企業(yè)家的“搖籃”和“主心骨”還需百倍努力！

西北大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授 郭亞軍

《BiMBA：企業(yè)家精神的喚醒者》2018年第4期

“報告”是管理授權(quán)和工作委派的關(guān)鍵 陳招貴

在企業(yè)管理中，我們經(jīng)常會要求管理者要實現(xiàn)權(quán)責(zé)一致，做到正確授權(quán)，充分給予下屬執(zhí)行某項工作所需要的職權(quán)，讓各項工作執(zhí)行得更順暢，更有效率。

對權(quán)責(zé)一致的重要性，我們都非常認(rèn)同，也付諸于實踐，形成了良好的管理習(xí)慣。但是，管理矛盾總是普遍存在的，有了授權(quán)委派，下屬是否能有效地完成上司交代的工作任務(wù)呢？能否讓主管安心和放心呢？

有一次，我對下屬交代工作。過了一周后，我問他：“那件工作進行得怎樣了？”他的回答是：“是的，我正在思考中。”看他的態(tài)度，心里或許是在想：“有什么好急的？你交代的工作，我可是用心在計劃呀！中途就橫加干擾，煩不煩呀！”我看到他的這種反應(yīng)，只好不再追問，但是，心中卻老是擔(dān)心那件工作到底何月何日才能完成……

授權(quán)委派工作之時，有必要讓對方認(rèn)清“他有報告該項工作進度號情況的義務(wù)”。因此在授權(quán)委派工作時就應(yīng)該向你的下屬言明：“每天下班之前，向我報告當(dāng)天有關(guān)這項工作的進度與情況。”

下屬要定時對上司做如下的報告：“從整體說來，這件工作進行得還算順利，但是，這個部分卻比預(yù)定進度慢了些，具體的原因是……”上司接到這個報告后，給以適當(dāng)?shù)闹甘荆聦僖惨勒丈纤镜闹甘纠^續(xù)推進工作。

在這個過程中，我們的管理者，要對授權(quán)委派的工作負(fù)起最終責(zé)任，對下屬的定時報告給予指導(dǎo)和追蹤。因此，授權(quán)委派并不表示下屬可以借此“為所欲為”。

如果上司認(rèn)為那個下屬的能力足以挑起那件工作的大任（對下屬極為信賴），有關(guān)工作的報告次數(shù)就不必太多，上司也無須屢下指示。

但是，下屬至少要在過程中適時報告，上司也由此對該項工作的進度加以追蹤，所以，工作控制仍然沒有間斷。如果下屬是個對工作還不太熟悉的人，上司就亦步亦趨，緊跟于后，不時要求他：“你把計算的結(jié)果讓我看看吧……”了解下屬工作情況后，又適時指示他說：“做得很好，下一步就要算出百分比呀。”

換句話說，在這種情況下，上司的工作控制行為就愈為緊湊，頻度也愈多。要把授權(quán)委派做得“漂亮”、“有效”，上面所說的工作控制就顯得非常重要。

在授權(quán)委派中，如何讓下屬有效完成上司交代的工作任務(wù)？首先，你要反省自己的錯誤，當(dāng)你把工作給下屬時，應(yīng)該交代說：“每隔兩天就要向我交出工作情況的報告。”作為上司，事先未向下屬表明你需要他做的報告方法以及頻度，這是不對的。其次，你要在更濃厚的責(zé)任意識下，強而有力地執(zhí)行控制的工作。例如，你可以強烈地要求說：“我交給你的工作，到現(xiàn)在已經(jīng)過了十天了'你應(yīng)該把進行的情形詳細(xì)說明給我聽聽啊。”最后，要告訴他報告的重要性：“我交給你的工作，相信你會做得很好，可是，在我的立場來說，我要負(fù)起最終責(zé)任，所以，你必須不斷地向我報告工作進行的情況。”

總之，授權(quán)委派工作在實際管理工作中都非常重要，不論是管理者還是被管理者，都要學(xué)會如何做好掌控工作及做好報告，這也是維護職場秩序和倫理的重點。任何職場人士都應(yīng)用心體會及實踐。

責(zé)任編輯：辛國奇