管理文摘

調整工位，創收竟能提升40%！

每次辦公室調整布局，東西要裝箱，手頭工作被打斷，這到底有什么意義？在一家韓國大型電子商務公司，卡內基梅隆大學教授李順基（音）有一個驚人的發現。

當時該公司正遷入新總部，公司的營銷小組負責設計和實施閃購活動。在老辦公室時，12個營銷小組分坐在入口兩側，一邊6組。搬到新辦公室后，公司本希望所有小組坐在一起，但由于空間有限，其中9個小組坐在入口一側的開放空間，其余3個小組坐在另一側。這兩個區域的裝修、照明和設施完全相同，團隊間、工位間距。離相同，距管理者所在位置的遠近相同。所有座位都是分配的，員工不能自主選擇。

在分析了.60名營銷員工在搬遷前120天和搬遷后80天中執行的共計38435項任務后，發現相比搬遷之前的全體平均水平，搬遷后坐在人數較多區域的員工引入新供應商的次數平均多出25%。

這一改進并非協作的產物，而是來自工作質量的提升。李順基認為，這表明員工不再簡單重復以往的方案，而轉為探索新思路。最重要的是，與不熟悉的同事坐在一起的員工，平均每天創造的收入，比搬遷之前的平均水平高出40%（16510美元）。

“當你對具體工作領域足夠了解后，認識新人會讓你更有創造力。尤其是對于新認識的同事，空間上的接近能提升信任度，促進有價值的知識和新信息的分享。這能讓你將新知識與原本掌握的知識結合起來，從而進行創新?！?/p>

可以預想，從鄰座新同事身上學到的知識是有限的，所以這種效應會隨時間消散。雖然調整工位，尤其是搬入開放式辦公室，將降低員工投入度和滿意度，但如果公司發展依靠知識分享和創新，定期改變辦公室布局可能會有回報。

調整工位只是一種方法，企業應該想更多的辦法來鼓勵來自不同背景的員工相互融合、交換想法，這樣才能得到其中最有價值的部分，

摘編自《哈佛商業評論》

組織提升篇

為什么你總是對下屬不滿意？

其實這背后是一條管理常識。很遺憾，大多數老板都是一邊干一邊學，而且又格外自信，才會踩很多坑。

管理大師杜拉克說過，管理者的任務不是去改變人，而是運用每個人的才干，讓每個人的才干得到充分發揮。請注意，杜拉克用的詞是“運用”，而不是“培養”?！斑\用”，是下屬本來就具有某種才干。管理者的職責，是發現這種才干。這才是管理者對待下屬的基本前提。

比如：你的下屬是一個軟件工程師，但你發現他不太愛和同事說話，就覺得他溝通能力有問題，希望他改變。但其實他只要能夠按時完成軟件開發，他就是一個合格的軟件工程師。

然而現實情況卻恰恰相反。很多管理者最經常的做法就是盯著員工的短處耿耿于懷，然后想方設法希望他可以做出改變。這是非常不合格的管理表現。因為沒有任何一個人是全才，不但沒有，也沒有可能。

每個人都在很大程度上擁有長處，相應地，在其他方面一定也會有所不足。這兩者基本都難以在短期內有所改變。如果一個管理者，總是要求下屬補足短板，就會產生非常大的管理成本，而且還不會有什么效果。因為在這個過程中，員工會在短板方面持續收到負面反饋，怎能有好的士氣？

所以，業績突出的管理者在招聘或提拔某個人時，都會牢記一點：這個人能貢獻什么？這個人擅長什么？然后結合團隊的業務目標，利用員工的長處完成業務目標。這才是一個管理者最基本的要求。

摘編自微信公眾號—

插坐學院（ID：chazuomba） 何川

為了團隊，請簽訂“壓力協議”

美國壓力協會（AIS）指出，有80%的人感受到工作壓力，而且有差不多一半的人表示，需要他人協助管理這種壓力。

團隊動態也很重要，團隊運作的方式、團隊成員互動的方式如果不協調，可能很快就會導致團隊成員失望、沮喪和身心俱疲，特別是某些團隊成員比別人更努力工作、有些人準時上班而其他人老是遲到、閑話流言造成戲劇性事件和緊張氣氛，以及團隊領導人偏袒某些成員。

所以，團隊成員期望工作量平均分配、受到尊重對待，而且希望公司明白員工也有私人生活。AIS指出：“人們覺得自己擁有很少的控制權，但面對的要求卻很多，工作壓力升高?！币虼耍浝砣吮仨毣〞r間召集團隊，共同建立團隊章程。這些協議將促使團隊成功、帶來成就感，以及最重要的是產生掌控感。章程應該包括以下基本原則：

1.我同意準時，了解每個人的時間都有限，而且非常寶貴。

2.我同意尊重團隊中的其他成員，并選擇相信他們。

3.我同意盡全力完成每項任務、團隊的使命，以及我們的共同目標。

4.我同意不跟別人針對團隊成員說長道短，如果遇到有人說閑話，就立即阻止。

5.我同意就個人生活所需的任何休假，盡早且經常與其他成員溝通。

6.我同意以尊嚴和專業的方式來處理爭端、已知的違法行為和沖突。

壓力協議創造了公平和平等、尊重和信任的氣氛?；〞r間和精力建立一個基于互惠協議的書面章程，至少能夠產生某種表面上的掌控感受。

摘編自 《家族企業》

安德魯·威特曼

什么叫“有執行力”？

到底什么叫“有執行力”？在團隊執行任務前，主管必須與團隊溝通，確保大家都有共識。這樣才能交出真正符合公司期待的成果。

1.落實計劃。代表了事情的結果，應該要吻合執行前所設定的要求。因此，假如團隊成員執行任務后，達到原訂的目標“提升A產品10%的市場占有率”，那么團隊便達到執行力的其中—項標準。

2.準時、沒有超過預算，且高品質。代表了執行看重的不只是最后結果?！笆裁磿r候完成”、“如何完成”和成果一樣重要。試想一下，若某家公司開發了一款功能非常齊全的手機，卻在預定上市的一年后才正式上架，不僅超出預算，也可能因為時間延后，喪失了原本的競爭優勢。

3.不會大幅影響執行過程和成果。一致性也是執行力的一項必備條件。很少有計劃是因為舉辦一場活動，或采取一次行動就成功的。更多的情況是，主管與員工必須一直重復執行相同，或是變化不大的行動。

大型企業，常常同時在上百個地點推行計劃，每個地方的設備與人員配置可能不太一樣。盡管如此，它們仍會采用相似的方式，并展示出相似的結果。若每個地點推行同樣的計劃，卻產生了很大的差異，便是執行力不足的表現。

4.面對意外事件，也不能讓結果受到影響。代表了團隊面對突發事件的反應能力，與受到打擊后重新振作的恢復力。未來無法預估，但主管必須具備處理意外的能力。針對可能出現，但不知道確切發生時間的事件，進行預想與準備。例如，某些部門的工作沒有在最后期限內完成，或是萬一員工生病請假等等。

摘編自《EMBA》雜志

如何挽救開會這個重災區

準時是一種被忽視的美德，而開會，是不準時的重災區。

專門對此研究的史蒂文·羅杰爾伯格教授表示：僅美國每天就至少要開3700萬個會，其中多達45%的會議沒有準時開始。他即將發表研究報告證明：不準時不僅煩人、無禮、表明當事人對工作不滿，而且會影響會議本身的質量。如果會議晚開始不超過5分鐘，這個會議還有產生成效的可能，但當延后時間達到近10分鐘，人們就會開始表現出“負面社交情緒”行為。換句話說，與會者會越來越惱火，開始口出怨言、打斷發言者或者跟身邊人竊竊私語。

事實證明，會議不能準時開始的其中一個原因，就是會議一場接一場地開，中間沒有留出足夠的休息時間。當拉里·佩奇在2011年再次成為谷歌CEO時，他首先做的就是把一小時的會議縮短至50分鐘。

如果讓我列出一些方案來解決會議延遲開始問題的話，我會首先禁止開毫無意義的會議。在日報媒體工作的其中一個好處就是會議很少沒完沒了。截稿時間的壓力要求開會必須有明確的目的，比如決定在明天的報紙中放入哪些內容，或者下個小時在網站上刊出哪些內容。

我也喜歡站著開會，不適感迫使人們不說廢話并且鼓勵人們早到，所有人都希望先發言然后迅速逃走。

最后，我會禁止導致糟糕會議的一個主要原因：不相干的與會者。有不相干的人參加，最容易讓討論變得不知所云又死氣沉沉。這需要技巧。喬布斯執掌蘋果時，有一次正準備開會，忽然看到了一名他不認識的女性，就問：“你是誰？”她說她受邀參加此次會議討論一個話題。喬布斯告訴她沒必要在這兒，在她萬分尷尬地往門口走時，他繼續開會，就好像什么事都沒發生過一樣。這種做法讓人不舒服，但我不得不說，這種原則無可指摘。

摘編自 FT中文網 皮利塔·克拉克

個人成長篇

你的老板，才是你最重要的人脈！

1.上司不是用來喜歡的。

“我怎么就攤上了這樣的破上司呢？”你再慘，慘得過孫空嗎？唐僧動不動就念緊箍咒，沒兩天就叫他收拾包袱走人，他不也一樣跟唐僧一起去取了，個經回來。

這無非是因為孫悟空是足夠聰明的猴子。他知道，唐僧是他老孫的一個重要資源，而不僅僅是他的上司。哪怕師父再迂腐無能，再是非不允他還是能調動觀音菩薩、如來佛祖來到身邊的人。

2.恩怨起源于溝通不夠

筆者剛開始工作的公司是個外企，上司和下屬之間沒什么不能直接說的。然而當我到第一個民企工作的時候就感覺壓抑了。辦公室流行著欲言又止的氣氛，私下組幫派卻熱火朝天。不拿出真心來說清楚要求，說一句留半句，剩下9句讓你猜，這才是致命的低效源頭。

上司很糟糕不跟你溝通，你不也很糟糕地沒去主動找上司溝通嗎？這世界上溝通是相互的，依賴別人終究被動，依賴自己才是王道。

3.糟糕上司永遠沒有最后

大概這世界上遇到好老板的幾率，和媳婦遇到好婆婆的幾率差不多低。實際上，很可能下一個老板更奇葩。你看，哪怕是個有點名聲的小鮮肉出演不同的角色，都可能被前輩痛罵，何況是你，怎么可能通過跳槽就徹底換了一個毫不糟心的環境呢？

職場也是成年人的生意場，上司、同事、合作伙伴都是你的供應商，他們身上的精華可以吸取，糟點可以避開。管理大師杜拉克的一句話送給你：會用好上司的長處，才是你高效能的關鍵。

摘編自微信公眾號—

維小維生素（ID：Weixiaowei6）

做到這4條，隨時都會升職

1.問題解決者。有的人遇到問題就犯愁，習慣性地將問題丟給領導、同伴或者其他部門，成為典型的“伸手黨”。一個優秀的問題解決者會帶著解決思路來，并有具體可執行的行動方案。當你給人留下“任何工作交到他手中，靠譜又放心”的印象，那你離升職真的不遠了。

2.嘗試小的管理機會?？梢宰プ∫恍胺钦健钡腻憻掝I導或管理能力的機會，比如在一些項目中承擔牽頭的職責，這樣不僅可以從中鍛煉組織協調能力，還可以在上司面前借機展示你的潛在領導才能。

要想獲得或抓住這樣的機會，首先你得向領導表明你愿意承擔更多的責任或工作，協助領導完成部分管理工作，比如帶領和管理部門實習生、主持和牽頭召開一些會議、在一些跨部門項目中起領導作用。

3.不局限于自己的職位。對于有心升遷的人來說，眼睛只盯著自己部門甚至自己崗位那點事是很不可取的。了解公司和主要部門的基本情況，其實是幫你在推動部門內工作或與其他部門配合時，能夠通盤統籌和考量，給出幫助公司整體成功獲益，而非個別小部門受益的方案。當領導發現你和其他同事不太一樣，尤其在視野和格局上更勝一籌，他會很開心有你這樣的助手。

4.專業，職業見真功。上述3個方面是加分項，而最根本的首先是確保你在用專業和職業的態度對待本職工作。一個合格的經理人是不會干這些事的：未能在規定時間內完成工作、沒有及時回復郵件、八卦公司其他同事、牢騷滿腹、怨氣沖天。

摘編自 職場木沐說

（ID：mumushuo2017）

面試后該不該給面試官打電話？

一個朋友就因為面試完一周后給面試官打了個電話，最后得到了工作。

過程是這樣的：面試之后的一個星期，朋友沒有收到任何通知。心想可能是掛了，但是不甘心，就禮貌地打電話過去問了一下面試的結果，又簡單地表達了一下對于進入這家公司的渴望。對方回答非常官方：“請您耐心等候，等出結果了會第一時間通知您的。”

又等了一個星期，突然一天早上接到了面試官的電話，通知她被錄取了，但是要求她當天下午就要入職。雖然很急，但她還是按時入職了。

后來偶然才得知，其實是之前一個被錄取的人臨時反悔了，HR需要盡快找一個之前的面試者頂上位置，而朋友的那通電話起到了很大作用：那會兒兩個多星期過去了面試官能記起來的人就是給她打電話的這一個了。

所以，如果你應聘的公司是中小型企業，沒有線上系統能看到面試結果，更不會給你發一封長長的拒信，不如面試完一周之后給HR打個電話，既可以加深他對你的印象，還可以問問面試反饋結果，讓自己安心。

如果是比較大的公司，一般默認面試完后不要再打電話，因為看網申系統結果就好。如果實在按捺不住，這里有兩個建議：

第一，在面試即將結束，面試官問你“你還有什么要問我”這個問題時，可以問問他對于你整場面試的大體印象。

第二，可以在面試結果出來之前（越早越好），給面試官發一封感謝郵件，除了感謝的話之外，郵件里寫明你的亮點和面試中沒表現出來的東西，簡短為佳。這其實演變為一次二次自我推銷了。

摘編自

小哈哥說職場（ID：hagejob）