基于BSC與EVA的基層銀行機(jī)構(gòu)績效考評體系設(shè)計(jì)

張剛

摘要目前，各商業(yè)銀行都已認(rèn)識到建立健全基層機(jī)構(gòu)、員工績效考評機(jī)制是完善激勵約束機(jī)制的重要內(nèi)容，對于實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，對于激發(fā)員工動力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面具有重要作用。本文借鑒國內(nèi)外通用的平衡記分卡理論（BSC）和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論，結(jié)合筆者十多年的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，對商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)、員工績效管理體系和指標(biāo)嘗試進(jìn)行設(shè)計(jì)，供讀者參考。

關(guān)鍵詞績效考評 考核指標(biāo) KPI 平衡記分卡 經(jīng)濟(jì)增加值

近年來隨著國內(nèi)國際宏觀形勢的變化，商業(yè)銀行各項(xiàng)改革也不斷深入，對基層機(jī)構(gòu)、基層員工的業(yè)績考評始終作為各商業(yè)銀行改革發(fā)展的主要內(nèi)容而納入議事日程。總體來看，商業(yè)銀行都結(jié)合自身實(shí)際制定了與自身機(jī)構(gòu)和體制相適應(yīng)、配套的激勵約束機(jī)制，尤其是對基層機(jī)構(gòu)、員工的業(yè)績考評方面，能夠滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展的需要。

績效考核的激勵功能已成為績效考評體系設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。績效考核不應(yīng)該僅僅理解為企業(yè)為所獲得的勞動成果而支付給員工的薪酬，更應(yīng)該同時(shí)兼具員工激勵等多種功能。因此唯有在績效考評體系設(shè)計(jì)上以績效與技能等激勵性要素為基礎(chǔ)，建立薪酬與業(yè)績掛鉤的機(jī)制，同時(shí)改變福利理念，才能發(fā)揮績效考核應(yīng)有的策略性功能。通過EVA體現(xiàn)以價(jià)值為中心、引入BSC體現(xiàn)員工、流程、學(xué)習(xí)和成長等非財(cái)務(wù)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，來設(shè)計(jì)當(dāng)下商業(yè)銀行對基層機(jī)構(gòu)和員工的績效考評體系，建立績效管理的全流程機(jī)制，有助于總行戰(zhàn)略導(dǎo)向向基層傳導(dǎo)，有助于在分配領(lǐng)域體現(xiàn)兼顧效率和公平的原則。

一、基于BSC進(jìn)行基層機(jī)構(gòu)、員工績效考評體系設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢。

績效計(jì)劃是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度工作目標(biāo)，再將年度工作目標(biāo)分解到各機(jī)構(gòu)、部門、崗位的過程，即明確員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣績效的過程。為了使商業(yè)銀行的短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，可以分別對分支機(jī)構(gòu)、部門及崗位建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四種類型的指標(biāo)，使全行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各機(jī)構(gòu)、各部門及具體崗位的績效目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。以縱向分支機(jī)構(gòu)為例，在財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)上，可以選擇：經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)損失率、中間業(yè)務(wù)收入、收入成本率等指標(biāo)，指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)銀行戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整；客戶衡量指標(biāo)可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數(shù)等；內(nèi)部流程指標(biāo)可選擇：單筆業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、各種營銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯率、客戶經(jīng)理與潛在客戶接觸次數(shù)等；學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平增長率等。

首先財(cái)務(wù)要素要與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系，集中體現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展情況，又要作為三個(gè)非財(cái)務(wù)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和最終目標(biāo)，使商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，并貫穿于平衡記分卡的各個(gè)方面。

其次，顧客要素是指從顧客角度出發(fā)評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營效果。在激烈的市場競爭中，商業(yè)銀行的生存是由顧客決定的，銀行只有不斷地了解客戶、不斷地激發(fā)并滿足客戶的需要，適應(yīng)外部市場的變化以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化，才能獲取生存條件和發(fā)展空間。將顧客目標(biāo)納入平衡記分卡績效測評體系，有助于商業(yè)銀行以主要客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效。

再次，內(nèi)部流程要素是指從內(nèi)部業(yè)務(wù)的角度來測評商業(yè)銀行運(yùn)營狀況。為了更好地滿足客戶需求，銀行需要關(guān)注內(nèi)部經(jīng)營活動，關(guān)注導(dǎo)致整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的業(yè)務(wù)程序。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成商業(yè)銀行競爭力的內(nèi)因，是商業(yè)銀行改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。顧客滿意度的提高與股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。

最后，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要素是指從商業(yè)銀行的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力方面評價(jià)建行的競爭能力。商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)方面確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在顧客方面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面取得業(yè)績突破，必須具備持續(xù)的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力。從長遠(yuǎn)角度看，惟有不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

二、基于EVA的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)類指標(biāo)在基層機(jī)構(gòu)、員工的業(yè)績考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)中相對容易，這是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用比較廣泛，易于接受，同時(shí)量化相對非財(cái)務(wù)指標(biāo)要容易一些。為什么要引入基于EVA的價(jià)值評價(jià)體系，在于商業(yè)銀行在同一層面的可比。實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化已成為多數(shù)商業(yè)銀行的共識，銀行價(jià)值是銀行在未來經(jīng)營過程中創(chuàng)造的凈收益按照一定的折現(xiàn)率折算到今天值多少錢，銀行價(jià)值最大化與價(jià)值創(chuàng)造直接相關(guān)，二者是銀行總體經(jīng)營目標(biāo)與年度經(jīng)營目標(biāo)、存量指標(biāo)與流量指標(biāo)、終極目標(biāo)與中間目標(biāo)、結(jié)果與動因的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，銀行每年創(chuàng)造的價(jià)值就要更多，更持久，需要不斷擴(kuò)大增值經(jīng)營活動的價(jià)值創(chuàng)造能力，努力壓縮非增值經(jīng)營活動，這就需要借助于分產(chǎn)品、分部門、分機(jī)構(gòu)、分客戶的業(yè)績評價(jià)對經(jīng)營活動的價(jià)值創(chuàng)造力進(jìn)行區(qū)分，按照價(jià)值創(chuàng)造的原則進(jìn)行取舍。衡量價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)重要指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），EVA是能夠準(zhǔn)確衡量業(yè)績的綜合性指標(biāo)，是有效激勵的基礎(chǔ)，是全新的管理系統(tǒng)，建立以EVA為核心的經(jīng)營績效考評體系有助于將所有者和經(jīng)營者的利益統(tǒng)一起來，促進(jìn)銀行價(jià)值最大化目標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)增加值是衡量全員勞動生產(chǎn)率的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，它反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價(jià)值的所有方面。對基層機(jī)構(gòu)考核EVA，核算貸款的資本成本后有助于抑制銀行的貸款沖動，對員工引入EVA考核指標(biāo)，有助于員工關(guān)注操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)等。基層機(jī)構(gòu)不是獨(dú)立核算的基層單位，經(jīng)濟(jì)增加值考核到網(wǎng)點(diǎn)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因而成為基于價(jià)值核心考核的難點(diǎn)和關(guān)鍵。

外部環(huán)境的建設(shè)，重要的是建設(shè)考評環(huán)境。當(dāng)前商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)、員工的業(yè)績考核體系中，一方面由于管理信息系統(tǒng)的支撐不夠，基層機(jī)構(gòu)非對立核算，基于EVA的考核指標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，另一方面業(yè)務(wù)指標(biāo)比財(cái)務(wù)指標(biāo)直觀，和同業(yè)的比較直接，因此，對基層機(jī)構(gòu)和員工的業(yè)績考評中財(cái)務(wù)指標(biāo)嚴(yán)重淡化，取而代之的是直觀的業(yè)務(wù)指標(biāo)，如存款指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)指標(biāo)等等，并且員工的績效工資基本上百分之百與這些業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。從更深層次的原因來看，是金融生態(tài)環(huán)境的問題。要營造良好的基層機(jī)構(gòu)、員工的績效考評體系，必須從上至下，由內(nèi)及外的營造良好的業(yè)績考評氛圍和良好的金融生態(tài)環(huán)境。

三、實(shí)踐中的基層機(jī)構(gòu)員工績效考評指標(biāo)體系

績效考評整體框架體系應(yīng)盡可能地一致和統(tǒng)一，在統(tǒng)一體系下，大類指標(biāo)體系和權(quán)重的選擇是一致的，對不同區(qū)域、不同類群的員工在具體指標(biāo)上可略有差別。對營銷類人員業(yè)績指標(biāo)權(quán)重略高、對管理后臺類人員品能類指標(biāo)權(quán)重略高。還有一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理工作，即員工崗位管理要到位，每個(gè)崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括崗位的基本情況、崗位主要職責(zé)、關(guān)鍵考核要點(diǎn)、任職資格要求等。這些要素為員工績效指標(biāo)的設(shè)立提供了明確依據(jù)，對于建立和分解員工績效目標(biāo)有著重要作用。這是績效考核指標(biāo)體系的建設(shè)重要的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

對基層機(jī)構(gòu)績效考評而言主要是考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)（KTI）。業(yè)績目標(biāo)的構(gòu)成要素主要包括指標(biāo)/任務(wù)名稱、目標(biāo)值/任務(wù)目標(biāo)、權(quán)重、計(jì)劃完成時(shí)間、考核規(guī)則等項(xiàng)目。其中量化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI）可根據(jù)上級目標(biāo)分解情況、歷史數(shù)據(jù)、金融監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)、同業(yè)標(biāo)桿、市場預(yù)測數(shù)據(jù)、可獲得性等設(shè)定目標(biāo)值，采用計(jì)劃完成率、進(jìn)步率、貢獻(xiàn)度等方式進(jìn)行衡量；定『生的關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)（KTI）以崗位職責(zé)常規(guī)要求為依據(jù)，明確具體工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、實(shí)施效果、成本控制要求以及工作完成時(shí)間等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定任務(wù)目標(biāo)，可采取有權(quán)考核人評價(jià)的方式進(jìn)行衡量。各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重根據(jù)其對機(jī)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的影響程度、員工對工作結(jié)果的直接控制力等因素設(shè)置，原則上每項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重不低于5%，業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重60%-70%左右。

因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的復(fù)雜和認(rèn)知缺陷，傳統(tǒng)的“經(jīng)營計(jì)劃”無論是在分解下達(dá)、績效談話、還是在結(jié)果考核反饋使用上都存在較大的問題。筆者建議一是逐步淡化業(yè)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃這類過程類的指標(biāo)，強(qiáng)化EVA這類結(jié)果類指標(biāo)。讓基層機(jī)構(gòu)、員工在指標(biāo)體系內(nèi)還有調(diào)劑的空間；二是在暫時(shí)無法取消業(yè)務(wù)指標(biāo)的情況下，盡可能地用動態(tài)的排位考核方式，削弱計(jì)劃完成率考核方式。

對基層員工績效考評的指標(biāo)設(shè)計(jì)除上述業(yè)績指標(biāo)外，還需要增加一個(gè)維度，即對員工品質(zhì)和行為能力的考評指標(biāo)（KBI）。品能目標(biāo)指員工為完成業(yè)績目標(biāo)和崗位職責(zé)所需要的關(guān)鍵能力與品行要求。品能目標(biāo)根據(jù)商業(yè)銀行各類素質(zhì)模型、成功要素表、員工行為規(guī)范等的適用范圍，按照與崗位職責(zé)和業(yè)績目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行選取，數(shù)量控制在5-10項(xiàng)以內(nèi)，并設(shè)置權(quán)重及考核規(guī)則，總體權(quán)重30%左右。

改變重考核輕管理的問題，將績效考核納入到績效管理的全流程管理體系中。績效管理包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、考核反饋和結(jié)果應(yīng)用。績效計(jì)劃就是要分解績效目標(biāo)，把機(jī)構(gòu)目標(biāo)有效傳導(dǎo)并落實(shí)到每個(gè)崗位和員工，讓每位員工明晰自己的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)。績效輔導(dǎo)關(guān)鍵要做好績效訪談活動，至少三次談話包括期初談目標(biāo)、期中談過程、期末談結(jié)果。上級在績效輔導(dǎo)過程中，要發(fā)揮導(dǎo)師和教練作用，員工通過和上級之間進(jìn)行高質(zhì)量的績效面談，認(rèn)清優(yōu)勢和不足，改進(jìn)其工作表現(xiàn)。

四、結(jié)語

績效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的在于提高組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。績效考核與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)直接相連，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個(gè)績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。因此，不論是管理者還是銀行基層員工，都應(yīng)看到績效考核的重要意義。企業(yè)要立足長遠(yuǎn)發(fā)展必須進(jìn)行科學(xué)的績效考核體系設(shè)計(jì)，并進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，這是各商業(yè)銀行統(tǒng)一管理的實(shí)際要求，也是一個(gè)企業(yè)立足長遠(yuǎn)發(fā)展現(xiàn)實(shí)要求。