SCGD公司基于“阿米巴”模式的組織架構(gòu)變革

桑迪科

摘要SCGD公司業(yè)務(wù)經(jīng)營遇到瓶頸，需要自我變革突破，“阿米巴”經(jīng)營模式的引入將有利于SCGD公司提升全體員工的經(jīng)營意識和創(chuàng)新意識，激發(fā)員工的自主經(jīng)營潛力，實現(xiàn)收入最大化、費用最小化。本文介紹了基于“阿米巴”經(jīng)營模式的組織架構(gòu)變革的目的和實施規(guī)則，將業(yè)務(wù)板塊劃分為微經(jīng)營單元，并結(jié)合SCGD公司的經(jīng)營現(xiàn)狀從戰(zhàn)略、組織、核算、激勵管理、審核六方面提出了組織架構(gòu)變革的實施策略，證明了引入“阿米巴”經(jīng)營模式的必要性和可行性。

關(guān)鍵詞阿米巴 組織架構(gòu) 微經(jīng)營單元 實施策略

企業(yè)要讓客戶成為發(fā)號施令者，讓聽得見炮火的人來做CEO，倒逼整個組織結(jié)構(gòu)和流程，讓相關(guān)服務(wù)支持部門人員成為資源提供者，因此，基于“阿米巴”模式演變出新的組織架構(gòu)運營模式，項目小組稱之為“微經(jīng)營單元”經(jīng)營模式。

在國內(nèi)，徐州博源科技有限公司的李春亮研究了“阿米巴”經(jīng)營模式在中小企業(yè)中的應(yīng)用，上海航天實業(yè)有限公司的陳紅探索了“阿米巴”經(jīng)營模式在企業(yè)中應(yīng)用的價值，中廣核服務(wù)集團(tuán)有限公司的張春蘭將“阿米巴”經(jīng)營模式應(yīng)用于企業(yè)成本管理，青島國信發(fā)展（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的孫婕根據(jù)實踐經(jīng)驗，總結(jié)了“阿米巴”經(jīng)營的四項核心力量。但是，目前大部分關(guān)于“阿米巴”經(jīng)營模式的研究都局限于理論探索、成本管控等方面，西南交通大學(xué)的朱珂璄將“阿米巴”模式運用到N公司的成本控制活動中，從而提升企業(yè)各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率和反應(yīng)速度；山東大學(xué)的丁連濤研究了“阿米巴”模式在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用。因此，本文從能源企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化的角度出發(fā)，研討了“阿米巴”經(jīng)營模式在企業(yè)組織架構(gòu)變革中的應(yīng)用價值。

一、組織架構(gòu)變革目的

（一）企業(yè)完成高業(yè)績目標(biāo)

企業(yè)提高市場競爭力，分銷完成銷量目標(biāo)，零售完成利潤目標(biāo)，油站開發(fā)完成開發(fā)目標(biāo)。

（二）全體員工形成合力和利益共同體

企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)部門和職能部門之間不再以部門職責(zé)劃分清晰的界限，而是根據(jù)業(yè)務(wù)需求整合形成—個個經(jīng)營板塊。

（三）組織架構(gòu)精簡、高效

組織機構(gòu)更加扁平化，指令傳達(dá)更加高效，所有經(jīng)營板塊內(nèi)的人員都是以完成業(yè)務(wù)業(yè)績?yōu)槭滓繕?biāo)。

（四）員工享受超額利潤分成

每個經(jīng)營單元需要考慮利潤、規(guī)劃好市場費用、最終實現(xiàn)超利分成。

（五）培養(yǎng)具有經(jīng)營意識和才能的人才

在企業(yè)內(nèi)部營造創(chuàng)業(yè)的氛圍，鼓勵優(yōu)秀的年輕人才參與經(jīng)營，貢獻(xiàn)智慧，充分發(fā)揮個人的經(jīng)營才能，逐步成長為具有經(jīng)營意識和才能的企業(yè)管理人才。

（六）提高員工滿意度，降低流失率

企業(yè)希望改善績效考核機制，改良企業(yè)文化，增強員工滿意度，提升企業(yè)凝聚力，實現(xiàn)流失率下降。

二、組織架構(gòu)變革的規(guī)則

公司將打破業(yè)務(wù)部門和職能部門的明顯界限，按照業(yè)務(wù)區(qū)域劃分經(jīng)營板塊，每個經(jīng)營板塊相當(dāng)于一個自主經(jīng)營體，簡稱“微經(jīng)營單元”，首先劃定經(jīng)營單元的經(jīng)營范圍，經(jīng)營單元可從事分銷、零售和開發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)營單元依靠業(yè)務(wù)訂單存在，每個經(jīng)營單元的績效考核指標(biāo)主要是領(lǐng)取的訂單銷量和利潤目標(biāo)；訂單的規(guī)模與經(jīng)營單元的費用、人員數(shù)量、獎金成正比，在經(jīng)營單元的員工激勵獎金與訂單完成情況掛鉤，獎金的分配由經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人決策，任何經(jīng)營單元年底訂單目標(biāo)未完成的，不僅影響?yīng)劷?，還需要裁減人員，甚至重組經(jīng)營單元。

（一）業(yè)績目標(biāo)

所有的“阿米巴”經(jīng)營單元必須與企業(yè)的整體業(yè)績目標(biāo)一致，不能打破企業(yè)的經(jīng)營底線，不能隨意更換企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)品，不能造成企業(yè)的資產(chǎn)流失，并且必須根據(jù)市場的變化和競爭對手的動態(tài)，時刻調(diào)整組織，建立符合當(dāng)期最優(yōu)化的組織。

（二）業(yè)績分析

PDCA循環(huán)改善環(huán)節(jié)。制定每日、每周、每月的會議回顧經(jīng)營業(yè)績，總結(jié)差距和不足，提出改進(jìn)方案。每月由財務(wù)部主持召開業(yè)績分析和評價報告會，所有經(jīng)營單元的負(fù)責(zé)人參加會議，會上開展“賽馬”評比，對比每個經(jīng)營單元的業(yè)績表現(xiàn)，并由業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)營單元進(jìn)行經(jīng)驗分享。

（三）信息收集

企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營數(shù)據(jù)和客戶信息完全開放給經(jīng)營單元，經(jīng)營單元可實時掌握自身的經(jīng)營狀況。

（四）人員選拔

經(jīng)營單元內(nèi)除業(yè)務(wù)員以外，其他相關(guān)職能人員由負(fù)責(zé)人選拔任用，既可從公司內(nèi)部公開選拔，也可從外部招聘；職能人員可同時服務(wù)多個經(jīng)營單元，具體由經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人決定。

（五）費用控制

每一個經(jīng)營單元都需要追求銷售最大化、費用最小化，盡力增加對外的銷售業(yè)績，控制單元內(nèi)部的費用，經(jīng)營單元之間可以進(jìn)行物質(zhì)和技術(shù)交換，交換都是以價格為核算基礎(chǔ)。

三、組織架構(gòu)變革的實施策略

明確企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化的六大核心策略，分別是戰(zhàn)略、組織、核算、激勵、管理、審核。

（一）經(jīng)營單元的戰(zhàn)略

組織架構(gòu)優(yōu)化的企業(yè)戰(zhàn)略為：企業(yè)平臺化、服務(wù)個性化、員工創(chuàng)客化。

（二）經(jīng)營單元組織

企業(yè)從科層制的組織架構(gòu)演變?yōu)椤鞍⒚装汀苯?jīng)營模式的微經(jīng)營單元，每個經(jīng)營單元直面客戶，微經(jīng)營單元可從企業(yè)平臺獲得共享資源。

（三）經(jīng)營業(yè)績核算

由企業(yè)搭建一套統(tǒng)計精準(zhǔn)、數(shù)據(jù)完備、業(yè)績核算機制，所有員工都以訂單完成情況考核績效，對于業(yè)務(wù)人員，訂單以銷量、利潤指標(biāo)構(gòu)成，對于職能人員，訂單主要包含處理提供專業(yè)解決方案、協(xié)同完成項目、處理事務(wù)性工作的效率等，所有員工的訂單完成情況將與薪酬獎金和職務(wù)晉升掛鉤。

（四）經(jīng)營激勵模式

由企業(yè)建立一套實現(xiàn)“人單合一”的薪酬激勵模式，量化員工的勞動付出，鼓勵員工多勞多得，提升員工的主人翁意識。每個微經(jīng)營單元以訂單任務(wù)量進(jìn)行考核，所有服務(wù)于微經(jīng)營單元的員工都可享受超額完成訂單的利潤提成，由以前的“崗位付薪”演變?yōu)椤坝脩舾缎健薄?/p>

（五）經(jīng)營管理模式

由原有的各部門分崗位分級別的管理，演變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)鏈條各環(huán)節(jié)的重要程度和實施結(jié)果為核心的管理，公司本部統(tǒng)一設(shè)置一個共享服務(wù)中心，所有職的部門經(jīng)理都存在于服務(wù)中心，打破企業(yè)內(nèi)職能部門之間的壁壘，將各部門的專業(yè)職責(zé)整合在—起，形成專家資源庫，為業(yè)務(wù)部門提供鹽解決方案，共享服務(wù)中心的績效由經(jīng)營單元考評。建立一套適合微經(jīng)營單位獨立自主經(jīng)營的管理制度，明確經(jīng)營單元的負(fù)責(zé)^、擁有獨立的自主經(jīng)營權(quán)、招聘建議權(quán)、薪酬分配權(quán)。

（六）經(jīng)營審核機制

制定嚴(yán)格的審核機制。建立和完善“預(yù)算、核算、決算三算一體化”的內(nèi)部監(jiān)控機制，認(rèn)真貫徹國資委對國有企業(yè)“三重一大”的管理要求，實現(xiàn)精確管理、嚴(yán)格控制過程、靈活規(guī)避各項經(jīng)營風(fēng)險。對每個經(jīng)營單元的負(fù)責(zé)人考核周期為2個月，2個月內(nèi)未完成業(yè)績目標(biāo)的，該負(fù)責(zé)人1年內(nèi)不能再參與競聘，并重新競聘經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人。

四、組織架構(gòu)變革的風(fēng)險與挑戰(zhàn)

經(jīng)營單元之間容易形成惡性競爭。

經(jīng)營單元如不具備強大的業(yè)績統(tǒng)計系統(tǒng)，則容易造成核算混亂。

經(jīng)營單元追求短期利益，老員工會更加容易搶到訂單，不利于青年人才培養(yǎng)，則企業(yè)未來將面臨內(nèi)部人才資源枯竭。

五、結(jié)語

對于SCGD公司而言，業(yè)務(wù)板塊面對瞬息萬變的市場，需要具備快速響應(yīng)的組織架構(gòu)，基于前期對“阿米巴”經(jīng)營模式的研究，證明SCGD公司在業(yè)務(wù)板塊引入“阿米巴”經(jīng)營模式將有利于激發(fā)全體員工的活力，有利于深度挖掘經(jīng)營業(yè)務(wù)的潛力，有利于快速響應(yīng)市場變化，提出創(chuàng)新性的經(jīng)營策略。SCGD公司基于“阿米巴”經(jīng)營模式的組織架構(gòu)變革僅搭建起了框架，要建設(shè)成熟的經(jīng)營體系，還需要逐步改善企業(yè)的經(jīng)營文化、考核機制、運營流程。本文對“阿米巴”經(jīng)營模式在企業(yè)組織架構(gòu)變革中的應(yīng)用研究取得了初步成果，但管理提升效果和經(jīng)營業(yè)績改善成效還需要時間檢驗，針對不同業(yè)務(wù)單元的組織架構(gòu)實施策略還有待進(jìn)一步差異化，這將作為未來深入研究的方向。