任正非為什么號召華為學習滿廣志？

趙曉萌

商場如戰場。面對瞬息萬變的市場，一線指揮官的決策對于戰場勝負至關重要

任正非在華為2017年四季度地區部總裁會議上的講話中強調，要向滿廣志為首的四位榜樣學習，并親自簽發文件，通報全體員工。

滿廣志是誰？任正非為什么號召華為員工向其學習？

滿廣志，現任中國陸軍第一藍軍旅旅長。所謂“藍軍”，通俗來講就是在軍事演習中為“紅軍”扮演假想敵角色的。

作為紅軍的“敵人，滿廣志帶領的這支駐扎在朱日和基地的“藍軍”部隊，在2015年先后進行33場對抗演習，以31勝2負的成績響譽軍團，也讓“紅軍”感受到了戰爭的殘酷性，不可思議。就連德軍裝甲師師長都感嘆道：“未來誰碰上這支部隊，都是一個可怕的對手！”

藍軍的作用有多大？美國空軍研究顯示：如果“菜鳥”飛行員前10次空戰都不被擊落，那么以后被擊落的幾率就會很小。紅旗軍演就是引入假想敵“藍軍”模擬前10次空戰，而且以非常貼近實戰而著稱。

相比美國“藍軍”的真打真拼，在相當長的時間內，中國“藍軍”卻扮演著“紅軍”的配角。這體現在演習結果上，結果是有京無險居多，獲勝的往往還是“紅軍”（通常是“內定”）。

不過，近年解放軍意識到，訓練要盡可能貼近實戰，才能強化實戰能力，提升戰斗力。“紅軍”發現，曾經“唱配角”的“藍軍”突然變得異常兇狠，極難對付。猝不及防的透析，不按常理出牌的狡詐，毫不留情的致命一擊……滿廣志帶領的一支部隊讓很多心高氣傲的王牌部隊輸得心服口服。許多部隊以戰勝滿廣志為目標大搞實戰化訓練。

筆者認為，任正非之所以號召華為全體員工學習滿廣志等四人，與當下華為的公司戰略與未來布局有著重要意義。

告誡華為：無論成績怎樣，切勿自滿

金一南將軍說過，美國實施亞太再平衡戰略，在戰略上圍堵中國對中國不是壞事，有這樣一個對手時時提醒我們不要享受安逸，不要懈怠，始終在壓力下前進。正所謂“小成功靠朋友，大成功靠敵人”。

與中美競爭類似，華為長期與“狼”共舞，其對手是強大的思科、朗訊等。壓力之下，華為采用對標戰略，通過長期奮斗，實現對競爭對手的趕超。但是，當“敵我雙方”力量的此消彼長，華為曾經奉為圭臬的對標戰略無疑需要調整。如今，華為已經沒有競爭對手可以參照。正如任正非所說：華為已經進入了“無人區”，這時最大的競爭對手就是自己。從這種意義上說，滿廣志代表著華為的自我批判精神。而任正非在管理華為的過程中，正是長期堅持自我批判，這從《華為的冬天》到任正非推崇的《下一個倒下的是不是華為》一脈相承，正是這種強烈的危機感，使得華為始終保持著強大的內生增長動力，一往無前。

任正非認為，華為公司最大的資產是無形資產，沒有多少有形資產，只要公司不存在了，過去所累積的無形資產就完全沒有用。“歷史上破產的公司從來不是一點點垮的，都是兵敗如山倒，像雪崩一樣崩潰。所以，我們不能崩潰，就要進行整改。在整改過程中，不要影響沖鋒陷陣的積極性，我們要煥發出戰斗活力，就要向滿廣志、向坤山學習，把工作干勁爆發出來。”

學習滿廣志等人，正是新形勢之下華為自我批判哲學的延續，充分體現了任正非的企業管理哲學和人生哲學。

強化經營質量管理，杜絕作假

最近，長期以精益管理和工匠精神享譽世界的日本頻頻爆出丑聞。三菱材料旗下一部門涉嫌產品的數據造假，已經持續數年。斯巴魯和神戶制鋼兩家企業也在質量問題上馬失前蹄：前者幾十年時間里均未遵守汽車最終的檢查程序，后者承認其工人私自篡改產品規格。除此之外，高田氣囊、普利司通等企業也陷入質量危機。

如此眾多的企業集體淪陷，足以證明日本制造業造假并非個別行為，而早已是行業“慣例”。在任正非看來，以精益制造享譽世界的日本制造業出現問題，給華為也敲響了警鐘。這正是學習滿廣志的第二重意義：質量管理是一場沒有終點的馬拉松，任何時候都不能松懈。強調質量管理，永遠都不為過。

學習滿廣志，就是倡導在內部解決產品質量問題，杜絕將市場當“試驗場”。任正非強調實事求是，在華為絕對不允許作假，質量問題要從源頭抓起。華為一定要重視經營質量，不要把明天的東西放到今天，不要把今天的東西藏到明天，公司要變得更真實。

滿廣志代表的創新，正是華為的戰略命題

華為是一家創新能力極強的企業，這保持了較高的研發強度（《華為基本法》中規定公司將10%的銷售收入投入研發）。

如何將創新推向新的高度？在這方面，滿廣志們顯然給了任正非啟發。

滿廣志帶領的藍軍部隊，完全不按照常理出牌，他可以以任何方式，在任何時間，對“紅軍”發動攻擊。在任正非看來，市場是瞬息萬變的，創新必須成為常態，才能在市場中始終立于不敗之地。

對于在和滿廣志對抗中吃了敗仗的“紅軍”，該怎么辦呢？任正非認為，應當允許失敗。他深知創新不僅要打破常規，還必須在公司內部建立容錯機制。“我們不要歧視犯錯誤的干部，不能讓他們沉淪下去，只要改正了就有機會再爬起來，還可能爬得更高。我們有過去三十年的習慣問題，也有工作方法、能力不夠等一系列問題，我們不要逮住幾個人就使勁踩，而是要激發他們把心思用在正途上，讓他們自悔來促進隊伍的自勵。對于受了處罰降下去的干部，總干部部要幫助他們，給予思想輔導。總干部部要盡快落實，把現在已經犯錯誤的干部分配給熟悉的導師，由他們去對口幫扶。”

從這種意義上講，滿廣志們代表了創新元素，在任正非看來是彌足珍貴的。

創新對于當下的華為，有著保持創新活力、尋找新增長點的戰略意義。當新的技術變革到來，華為要尋找新的城墻口去沖鋒。正如任正非所說，2019或2020年以后，圖像、AR、VR等一系列會撐大帶寬，泛網絡業務可能會出現爆炸性的重新增長。大家要從全局出發，把優秀干部放到機會點上去炸開“城墻口”，給他們一個立功的機會。

尋找新的城墻口，保持創業之初的創新精神與創新活力，這是決定華為未來的關鍵。

授權給一線，以決勝市場作為唯一標準

任正非多次強調一線指揮員的重要性。行伍出身的任正非從美軍的軍事變革中得到啟發，多次號召華為向美軍學習管理。

美軍軍事變革的根本是：將軍政和軍令分開，將養兵和用兵分開，縮小基本作戰單元，實現決策重心的下沉。美軍的變革主要基于在阿富汗等戰場的經驗，這些戰場的敵人不同于以往，類似游擊隊，高度機動，且隨時聚散。如果按照以往的決策鏈條，往往會貽誤戰機。

美軍提出發現即摧毀作戰的思想，將原有師、旅團一級的決策鏈下放到連一級，大大加快了決策速度，提升了美軍的快速反應能力，發現就意味著摧毀。

近年來，任正非強調華為要向美軍學習管理，其本質就是在市場瞬息萬變的情況下，企業原有的決策鏈條太長，自上而下的資源分配往往導致資源的錯配，所以要將華為的大公司做小，更多的授權給一線基層決策者，同時，按照一線的實際需要來調配資源。

滿廣志帶領的藍軍能在33場對抗演習中，31次“戰勝”紅軍，說明了什么？面對瞬息萬變的市場，一線指揮官的決策對于戰場勝負至關重要。任正非看來，一線指揮官就是負責勝利的。“軍隊戰將都不會去管具體細節，而是管戰役方向。比如林彪和粟裕是典型的主官，只會趴在地圖上尋找勝利。”

重新考慮華為KPI機制

對于華為這樣不斷成長進步的公司，如何設定KPI考核機制是一個難題。任正非提出：“由總干部部組織三級以上管理團隊學習，各自提出如何考核自己，怎樣的規定符合你們的作戰現實。各團隊認為的主官、專家、職員的大致標準是什么。”

任正非強調KPI制定過程中參與感的重要性。他提議：總干部部應建立一個平臺，讓三級管理團隊以上成員在上面互動、討論、爭執、交流，共同來修改主官、專家、職員及其他人員的考核條例。總綱在討論中就會逐步清晰明朗起來，分崗位、分國別、分專業的考核場景，如何合情合理。經過半年時間的討論，總干部部再梳理出一套指導稿出來，逐步統一思想，以此為基礎再廣泛討論考核。

滿廣志們給“紅軍”上了一課，這些部隊原有的規定動作中都是優秀的，但在滿廣志們面前原形畢露。在任正非看來，這種現象在公司中同樣存在，這反映了原有KPI考核指標有問題，一是沒有和企業戰略牢牢連接在一起，二是KPI指標本身不合理，沒有堅持真正的市場導向。促使公司重新思考KPI的設置如何最大程度為決勝市場服務，正是華為學習滿廣志們的意義之一。

責任編輯：朱麗