張云根：賣水果的另一種境界

謝丹丹

世界上存在兩條商道：一條是利用消費者的無知，另一條是促進消費者的成熟。到底要選擇哪條道呢？

顧客買水果，不讓挑、不讓選、不讓嘗，實行“三不”原則。這不是“霸王條款”嗎？

有人在大眾點評上吐槽它的“店大欺客”：“這家水果店肯定三個月倒閉！”但是幾年過去了，有人站出來接著這句回復：“不好意思，都三年了，這家店還沒有倒?！辈粌H沒倒，而且常常人頭攢動。

很多買水果的顧客，邊罵著果多美的“霸道”，邊走進店拎了一大袋水果出來。

如今，憑借23%的周轉率、2%的損耗率，幾乎高于同行三倍的利潤，這家叫“果多美”的水果店，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了北京市場水果門店的霸主地位。

其中奧秘就在于“高效周轉”，而這一策略就體現(xiàn)為“不讓挑、不讓選、不讓嘗”的“三不”原則，店員負責把水果裝好，顧客只需要掏腰包就可以了。事實上，零售的本質(zhì)是由采購、物流、門店構成的資源流動的平臺，這家企業(yè)把平臺效率做到了極致。

盡管果多美已經(jīng)做到了“全北京無競爭對手”，但新的矛盾緊接著又涌現(xiàn)了出來?？偨?jīng)理張云根注意到：店員和消費者之間發(fā)生碰撞或沖突的情況時有發(fā)生。而“三不”的制勝策略，在一定程度上成為雙方爭執(zhí)的導火索。

利用無知，還是促進成熟？

標準化程度低，是中國乃至全球果業(yè)的一種現(xiàn)狀。

張云根向《中外管理》介紹說，為了達成標準化，以取得更大的經(jīng)濟收益，果業(yè)從業(yè)者從源頭開始，都顯現(xiàn)出一種急功近利的心態(tài)和做法。例如：“提前采摘”是行業(yè)慣例，有些水果為了搶先上市，都會被提前采摘。通過保鮮劑、催熟劑或者溫度調(diào)節(jié)來催熟水果。對于有些不適宜長途運輸?shù)乃?，該做法可以大大降低運輸過程中的損耗。

過去經(jīng)商或者創(chuàng)業(yè)，都是利用消費者的信息差，利用市場機會、資源機會取得成功。未來企業(yè)家應當思考如何重塑企業(yè)的經(jīng)營價值

“這個世界上存在兩條商道：一條是利用消費者的無知，另一條是促進消費者的成熟。到底要選擇哪條道路呢？”這是張云根創(chuàng)立果多美之初，就在思考的一個問題。

顯然，果多美選擇了后者。

如何促進消費者成熟呢？首先要讓老百姓知道什么是好水果，什么是差水果。但是，在實踐中張云根又發(fā)現(xiàn)：水果的好壞也有程度之分，而且這個程度很細微，難以衡量。后來，經(jīng)過一段時間的摸索，果多美提出把“高性價比”作為主攻方向，這意味著要在產(chǎn)品品質(zhì)的程度和價格之間進行博弈。在“性價比”上，果多美延伸出兩條路徑：第一條就是“價格”，即同類產(chǎn)品，價格領先。第二是“品質(zhì)”，即同等價格，品質(zhì)領先。

而“損耗”，自古以來都是果業(yè)從業(yè)者一直在與之抗爭的一道難題。在自助式購物模式下的超市里，水果的損耗率達8%。如果不降低損耗，就會成為果多美追尋“高性價比”道路上的攔路虎。這促使果多美提出了“三不”原則。

“不讓挑、不讓選、不讓嘗，不是因為挑了剩下的賣不出去。而是翻動、擠壓、指甲都會給果品造成傷害、形成損耗，所以不讓挑選，實際上是為顧客節(jié)省不必要的損耗支出?！蓖瑫r，張云根也希望借此來教育顧客，要對果多美的品質(zhì)有準確的心理預期——品質(zhì)好。

為了緩解顧客對“三不”原則的不理解，果多美最近提出了：“不滿意無條件瞬間退貨”和試吃兩種策略，以此加強和顧客之間的互動，打消顧客的擔憂，收效還不錯。

張云根預計，2017年全年銷售將達10億元左右。

從賣好水果到感恩自然

但張云根認為，這并不能從根本上解決問題。

他在觀察過程中發(fā)現(xiàn)，店員們在銷售水果時會慣用一個伎倆，“顧客要買一斤，店員‘咵給你來兩斤，你說多了，他再拿出來一點，三次博弈之后，變成一斤半，顧客就不好意思再往外拿了?！睆堅聘钪O其中的行業(yè)慣例。

盡管果多美一開始選擇了依靠薄利多銷、高性價比、高周轉來快速占領市場。并且，張云根把自己從業(yè)20年的零售經(jīng)驗運用到了極致。但從某種程度上而言，無論做什么生意，都不能完全為了經(jīng)營而經(jīng)營。

張云根開始重新思考企業(yè)的意義。果多美發(fā)展的“內(nèi)涵”，即企業(yè)價值觀和使命到底是什么？這個問題的解決，將成為果多美從優(yōu)秀邁向卓越的關鍵一步。張云根預計果多美在單個城市完成20億元的規(guī)模，以形成城市復制能力，從而推向全國?！叭绻狈駜r值的傳遞，果多美不可能完成如此大規(guī)模的擴張?！彼麑ξ磥戆l(fā)展有著獨到的理解。

這就涉及果多美的“使命”。原來是：“讓天下人享受水果好生活，讓中國人購買水果不再有顧慮?！钡屑氀芯窟@句話，張云根認為，這個使命僅僅停留在基本的商品購買層面，影響消費者基本的物質(zhì)生活層面。

“吃水果也是一種享受。但是顧客在購買和享受水果的時候，能夠體會到精神上的愉悅嗎？”張云根反問。

隨著果多美在產(chǎn)地直采上的發(fā)力，張云根越來越有一種強烈的感受：水果是母體的果樹通過懷孕，吸收大自然的陽光雨露生長結出來的果實，它們都是有呼吸，又有生命的。作為人類，應該對大自然的饋贈心生感激。

作為水果經(jīng)營者，應該成為大自然的愛和饋贈的傳遞者。

“如果有一天顧客到果多美買水果，我們的店員說，‘您好，您家里有幾口人？店員會直接告訴他買多少就差不多夠吃了別多買，吃完了再來。因為我們每天都會供應新鮮水果，顧客就只需要隨時買、隨時吃就好。”張云根的這種思考，意思是“空氣中會流淌著愛，彌漫著香，這是和感恩自然、敬畏自然的屬性相匹配的”。

如何做好愛的傳遞者？

如何通過水果經(jīng)營，首先讓員工對大自然產(chǎn)生敬畏，產(chǎn)生感恩之心呢？

“制度、流程、績效，可以解決這個問題嗎？根本解決不了！沒有使命感的人，你在利益上誘導他，他反而會走向一種極端。高績效的壓力下，員工是做不出來好業(yè)績的。”張云根直指痛點。

就像同仁堂的那句“修合無人見，存心有天知”一樣，張云根現(xiàn)在幾乎把大部分時間都用在圍繞感恩自然上，他嘗試建立一套讓員工發(fā)生全方位轉變的邏輯體系。

例如，這套理論路體系里提到了“本分”。什么叫“本分”？簡單說就是員工按照“崗位說明書”做事即可?！叭藶槭裁匆M本分？那么如果對照企業(yè)管理的角度，它是什么？就是崗位說明書，如果說崗位說明書，就是不生動的?！?/p>

張云根觀察到：部分員工在上班期間，經(jīng)常處于一種神游的狀態(tài)，甚至在沒有顧客的時候，掏出手機看。顧客來之后，就按照顧客的要求提供被動式服務。而張云根恰恰認為，作為一名店員，“本分”就是主動提供最好的服務，做好自然愛的傳遞者?！叭绻惚M到本分，做好每一個本分的動作，不斷積累，就能成就自己的價值。”

對于這樣的“理論”，張云根并沒有將此納入。“企業(yè)文，比”。“你用本分這件事情似乎在用道德來綁架員工，可是你用到背后的理論支撐，它不是道德的問題，而是人活著的一個簡簡單單的道理?！睆堅聘伎嫉?。

除了理論的學習外，張云根積極倡導員工的親身實踐。例如：給優(yōu)秀員工提供走進產(chǎn)地，接觸自然的機會。同時，成立慈善基金。公司給每位員工每個月加薪30元，鼓勵員工每天給慈善基金捐助—元錢。在企業(yè)里倡導每日一善，并成立義工組織。張云根希望通過以上行動，引發(fā)員工的思考，對水果、對大自然的物種萌生愛，產(chǎn)生敬意。

“改革開放近40年來，企業(yè)家通過創(chuàng)業(yè)獲得了財富，但并沒有強大起來。過去大家經(jīng)商或者創(chuàng)辦企業(yè)，都是在利用消費者的信息差，利用市場機會、資源機會取得成功。但在今天來看，我們需要用一種全新的思維模式，重新塑造企業(yè)的經(jīng)營價值。這是企業(yè)家未來努力奮斗的方向。”張云根總結道。

責任編輯：朱麗