高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響：回顧與展望

李武威（副教授），張園園

一、引言

傳統(tǒng)的高層梯隊理論只簡單考察了企業(yè)高管團隊成員特征的一致程度，而忽略了眾多特征的動態(tài)協(xié)同作用，因此應(yīng)該挖掘一種更為科學(xué)的方式對團隊成員的多重特征進行綜合評價。基于這一全新研究視角，Lau、Murnighan[1]通過對團隊多樣性研究的回顧與反思，開創(chuàng)性地提出了團隊斷裂帶的概念。他們認(rèn)為團隊斷裂帶是基于團隊成員的一個或多個相似特征，將團隊劃分為若干子團隊的一組假想的分割線[1][2]，并建議把它作為深入理解和研究團隊多樣性構(gòu)成和效能的基礎(chǔ)。自此，鑒于團隊斷裂帶概念可以克服高層梯隊理論中的單一人口學(xué)指標(biāo)固有的弊端，學(xué)術(shù)界開始探索不同屬性的團隊斷裂帶對團隊運作機制和團隊績效的影響[3]。

近年來，學(xué)術(shù)界將團隊斷裂帶概念應(yīng)用到戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域中，開始探討高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響，但得到的研究結(jié)論并不一致。高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的抑制效應(yīng)[4]、促進效應(yīng)[5]和無關(guān)聯(lián)效應(yīng)[6]“三分天下”。面對企業(yè)高管團隊出現(xiàn)的斷層，不禁使得我們思考如下問題：高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效究竟會產(chǎn)生何種影響？這種影響又是通過何種機制產(chǎn)生的？本文試圖從理論研究基礎(chǔ)和實證研究兩個層面對探索高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效關(guān)系的相關(guān)文獻進行回顧和梳理，并在此基礎(chǔ)上進行研究展望，旨在為進一步推動高管團隊斷裂帶理論與實踐的發(fā)展，尤其為推動我國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟背景下的高管團隊斷裂帶理論與實踐的發(fā)展提供理論參考。

二、高管團隊斷裂帶的內(nèi)涵和理論研究基礎(chǔ)

（一）高管團隊斷裂帶的內(nèi)涵

高管團隊斷裂帶研究起源于Lau、Murnighan[1]在1998年提出的團隊斷裂帶概念，他們研究發(fā)現(xiàn)，在團隊形成初期，團隊成員的人口統(tǒng)計特征，如性別、種族、年齡等都是形成團隊斷裂帶的因素。隨著團隊的進一步發(fā)展與個體成員之間熟悉程度的加深，團隊成員包括認(rèn)知特征等在內(nèi)的更多細(xì)微的、深層次的非人口統(tǒng)計特征可能會更加明顯，成為團隊斷裂帶形成的新的屬性源泉。王端旭、薛會娟[7]從人口特征、關(guān)系特征和能力特征等表層特征，以及性格、價值觀和態(tài)度等深層特征兩個維度歸納了團隊斷裂帶形成的不同特征屬性。范合君、杜博[8]指出，在探索團隊斷裂帶引致的團隊行為時，要考慮我國社會差序格局、社會資本盛行等文化情境產(chǎn)生的影響。

Tuggle等[9]國外學(xué)者率先從組織層面將團隊斷裂帶概念系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)高管團隊的研究情境中，他們發(fā)現(xiàn)高管團隊的強斷裂帶減少了高管團隊成員對公司創(chuàng)業(yè)問題的討論。此后，國內(nèi)外學(xué)者開始探討高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響，在理論上進一步拓展了高管團隊斷裂帶概念的應(yīng)用范疇。

（二）理論研究基礎(chǔ)

自Lau、Murnighan[1]基于高層梯隊理論和團隊多樣性理論提出團隊斷裂帶這一重要概念之后，國內(nèi)外學(xué)者開始應(yīng)用高層梯隊理論、相似—相吸范式、社會認(rèn)同理論、自我歸類理論、信息/決策理論、“分類—精細(xì)加工”模型等探討高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響。

1.高層梯隊理論。Hambrick、Mason[10]提出的高層梯隊理論掀起了學(xué)術(shù)界對高管團隊特征與企業(yè)績效之間關(guān)系的探討熱潮。該理論認(rèn)為，企業(yè)高管團隊成員具有的不同特征屬性會影響高管團隊的戰(zhàn)略認(rèn)知，進而會對企業(yè)的戰(zhàn)略決策和企業(yè)績效產(chǎn)生影響。如王成利[11]驗證了變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊績效具有正向影響。基于人口統(tǒng)計特征統(tǒng)計理論，Hambrick、Mason[10]提出，可以通過高管團隊成員的性別、年齡、學(xué)歷、任職年限、工作職能背景等人口統(tǒng)計特征屬性來測度高管團隊特征。尤其在Lau、Murnighan基于高層梯隊理論提出團隊斷裂帶概念之后，學(xué)者們將團隊斷裂帶概念應(yīng)用到戰(zhàn)略和組織層面，提出高管團隊成員具有的性別、年齡、學(xué)歷、任職年限、工作職能背景等不同人口統(tǒng)計特征會導(dǎo)致高管團隊斷裂帶的出現(xiàn)[9]，即會導(dǎo)致高管團隊內(nèi)部形成不同的子團隊。不同子團隊之間存在的差異，會影響戰(zhàn)略決策過程和戰(zhàn)略的最終選擇，進而影響企業(yè)績效。

2.相似—相吸范式。相似—相吸范式是指團隊中具有相同或相似特征屬性的成員更容易相互吸引，聚集在一起形成子團隊[12]。子團隊內(nèi)部成員之間由于形成了較強的人際吸引力，彼此更加樂于互動交流，更容易產(chǎn)生信任和認(rèn)同感，這會增強子團隊內(nèi)部的凝聚力。但是，子團隊與其他子團隊之間存在的差異性會弱化不同子團隊之間的信息交流，甚至可能導(dǎo)致不同子團隊之間的矛盾沖突，最終影響團隊績效。在組織層面，Veltrop等[13]研究發(fā)現(xiàn)，社會分類斷裂帶會導(dǎo)致高管團隊中子團隊內(nèi)部成員形成一致認(rèn)知，但不同子團隊之間的認(rèn)同感較低，容易導(dǎo)致團隊斷層，最終對組織績效產(chǎn)生不利影響。李小青、周建[14]也得出了類似的結(jié)論，他們發(fā)現(xiàn)董事會斷裂帶強度較大時，董事會成員對子團隊的認(rèn)同會超過對整個董事會的認(rèn)同，這會導(dǎo)致董事會凝聚力下降，不利于董事會的資源獲取、整合和配置，降低了董事會成員參與戰(zhàn)略決策和對戰(zhàn)略實施監(jiān)督的積極性，對提升企業(yè)戰(zhàn)略績效產(chǎn)生了負(fù)面影響。

3.社會認(rèn)同理論。社會認(rèn)同理論認(rèn)為，團隊成員會基于與自己相符的共同的群體類別特征來定義自我[15]，而且當(dāng)團隊成員進入某個子團隊后，會對自己所在的子團隊產(chǎn)生高度認(rèn)同，但會排斥甚至負(fù)面評價其他的子團隊。Kaczmarek等[16]以社會認(rèn)同理論為基礎(chǔ)，研究發(fā)現(xiàn)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶會對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的負(fù)面影響。無獨有偶，周建等[17]根據(jù)社會認(rèn)同理論，發(fā)現(xiàn)董事會斷裂帶會增加董事會內(nèi)部不同子團隊之間的認(rèn)同沖突，董事會成員對子團隊的認(rèn)同會高于對整個董事會的認(rèn)同，這會降低董事會內(nèi)部的凝聚力，進而對企業(yè)價值產(chǎn)生負(fù)面影響。

4.自我歸類理論。自我歸類理論認(rèn)為，團隊成員會根據(jù)某些特征屬性和其他成員進行比較，將和自己某些特征屬性相似的其他成員納入一個子團隊[18]。由于子團隊成員在某些特征屬性上具有相似性，而子團隊成員和其他子團隊成員在某些特征屬性上存在差異，因此子團隊內(nèi)部成員凝聚力增加的同時，也會導(dǎo)致整個團隊形成“圈內(nèi)—圈外”的斷層格局。在高管團隊層面，高層管理人員也會根據(jù)某些特征屬性將自己納入不同的子團隊，雖然子團隊內(nèi)部凝聚力較強，但高管團隊內(nèi)部不同子團隊之間出現(xiàn)的斷層會影響團隊內(nèi)部成員之間的信息交流，進而對企業(yè)戰(zhàn)略決策制定和企業(yè)績效產(chǎn)生影響。Vel?trop等[13]基于自我歸類理論，研究發(fā)現(xiàn)高管團隊社會分類斷裂帶強度越大，就越容易被激活，導(dǎo)致高管團隊內(nèi)部形成不同的子團隊，加劇了“圈內(nèi)—圈外”的斷層格局，從而對企業(yè)績效產(chǎn)生消極影響。

5.信息/決策理論。信息/決策理論認(rèn)為，團隊多樣性有助于團隊成員用自己獨特的方式獲取和加工信息，并通過對這些不同來源的信息進行整合，獲得更加廣泛的知識、技能和資源，使團隊更好地適應(yīng)環(huán)境變化，進而對團隊績效產(chǎn)生影響[3]。從信息/決策理論視角來看，高管團隊決策過程實際上是每位成員充分發(fā)揮其專業(yè)技能和知識儲備，通過處理與決策問題有關(guān)的信息，進而達(dá)成一致解決方案的過程[19]。Bzrukova等[3]研究發(fā)現(xiàn)，團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶有利于團隊成員擁有的不同信息、知識和觀點實現(xiàn)更好的碰撞與整合，從而提升團隊的決策質(zhì)量。周建、李小青[20]基于信息/決策理論視角，研究發(fā)現(xiàn)董事會任務(wù)相關(guān)斷裂帶可以拓寬董事會的信息來源渠道，豐富董事會的決策信息，有助于增加董事會的思維彈性，使董事會成員從不同的視角來探討面對的復(fù)雜問題，從而推動企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。

6.“分類—精細(xì)加工”模型。Knippenberg等[21]整合了自我歸類理論和信息/決策理論，提出了“分類—精細(xì)加工”模型，以此來解釋團隊多樣性與團隊績效關(guān)系研究結(jié)論不一致的原因。“分類—精細(xì)加工”模型從比較匹配、規(guī)范匹配和認(rèn)知可接近性三個層面揭示了團隊內(nèi)部子團隊分類的差異程度。比較匹配解釋了子團隊內(nèi)部之間的差異程度和子團隊之間的相似程度；規(guī)范匹配主要解釋了團隊成員對于子團隊分類的主觀認(rèn)知程度；而基于不同特征屬性產(chǎn)生的子團隊分類能否被團隊成員個體所察覺并加以激活，從而對團隊績效產(chǎn)生顯著影響的程度主要通過認(rèn)知可接近性來解釋。Cooper等[5]將“分類—精細(xì)加工”模型進一步擴展，發(fā)現(xiàn)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效具有顯著的正向促進作用。

綜上，基于社會認(rèn)同理論、相似—相吸范式、自我歸類理論的研究總體認(rèn)為子團隊成員由于具有相似的特征，彼此之間認(rèn)同度較高，但不同子團隊之間具有較大差異，認(rèn)同度較低。在戰(zhàn)略與組織層面，不同子團隊之間若不能實現(xiàn)積極溝通，不同子團隊之間的較低認(rèn)同度勢必不利于高管團隊科學(xué)決策，因此上述理論總體上有助于解釋高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效產(chǎn)生抑制效應(yīng)這一研究結(jié)論。而基于信息/決策理論、“分類—精細(xì)加工”模型的研究總體認(rèn)為不同子團隊之間存在的結(jié)構(gòu)差異能夠幫助團隊成員在知識和技能等方面實現(xiàn)互補，不同觀點和思想碰撞有利于高管團隊做出科學(xué)決策，因此有助于解釋高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效產(chǎn)生促進效應(yīng)這一研究結(jié)論。

三、高管團隊斷裂帶相關(guān)實證研究

由于團隊斷裂帶能夠更好地解釋團隊多樣性效用，國內(nèi)外學(xué)者開始從戰(zhàn)略和組織層面實證分析高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效究竟會產(chǎn)生何種影響。表中報告了高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的主要實證研究成果，并根據(jù)高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效影響效應(yīng)的不同，將研究成果分為直接效應(yīng)、情境因素的調(diào)節(jié)效應(yīng)和中介效應(yīng)三種類型。

（一）直接效應(yīng)

自Tuggle等[9]率先從組織層面考察高管團隊斷裂帶對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響以來，國內(nèi)外很多學(xué)者開始步入這一研究領(lǐng)域，考察高管團隊斷裂帶對企業(yè)產(chǎn)出的直接影響。Bezrukova等[3]認(rèn)為，應(yīng)該根據(jù)成員特征屬性將團隊斷裂帶劃分為社會分類斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶兩種類型，分別考察其效用。借鑒這一研究思路，有學(xué)者在考察高管團隊斷裂帶的效應(yīng)時，也從這兩個層面來考察高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響[22]。盡管如此，得到的研究結(jié)論也并不一致，抑制效應(yīng)、促進效應(yīng)和無關(guān)聯(lián)效應(yīng)并存。

1.抑制效應(yīng)。國內(nèi)外有學(xué)者通過實證研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊斷裂帶對提升企業(yè)績效具有顯著的抑制效應(yīng)。Lau、Murnighan[1]認(rèn)為團隊斷裂帶會引起子團隊之間的沖突，不利于提升團隊績效。在組織層面，Vandebeek等[4]以比利時126家家族企業(yè)為樣本，發(fā)現(xiàn)董事會社會分類斷裂帶對董事會控制績效和服務(wù)績效產(chǎn)生了顯著的消極影響。林明等[23]以我國2006～2012年電子信息行業(yè)的112家混合所有制企業(yè)為樣本，發(fā)現(xiàn)高管團隊社會分類斷裂帶對我國混合所有制企業(yè)提升突破性創(chuàng)新績效產(chǎn)生了顯著的負(fù)向影響。Georgakakis等[6]以德國、荷蘭、瑞士和英國四個歐洲國家2005～2009年上市跨國公司數(shù)據(jù)為樣本，發(fā)現(xiàn)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效產(chǎn)生了顯著的負(fù)向影響。潘清泉等[24]以我國2009～2013年滬深300指數(shù)成分股中的83家企業(yè)數(shù)據(jù)為研究樣本，研究發(fā)現(xiàn)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶會加劇子團隊之間的分歧和任務(wù)沖突，對整個高管團隊的決策過程產(chǎn)生了負(fù)面影響，進而對企業(yè)國際化戰(zhàn)略和企業(yè)績效產(chǎn)生了顯著的消極影響。

2.促進效應(yīng)。如前文所述，雖然有研究認(rèn)為高管團隊斷裂帶對提升企業(yè)績效產(chǎn)生了顯著的抑制作用，但也有研究發(fā)現(xiàn)高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效具有顯著的促進作用，因為不同子團隊成員之間的技術(shù)和知識結(jié)構(gòu)差異有助于高管團隊內(nèi)部通過互相學(xué)習(xí)和信息交流提升決策質(zhì)量，進而對提升企業(yè)績效產(chǎn)生積極影響。Cooper等[5]和魏月如[25]分別以美國1997～2006年標(biāo)準(zhǔn)普爾1500指數(shù)成分股中的380個企業(yè)高管團隊和我國225家調(diào)研企業(yè)作為研究樣本，研究均發(fā)現(xiàn)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效產(chǎn)生了顯著的促進作用。此外，周建、李小青[20]以我國2006～2009年87家高新技術(shù)企業(yè)數(shù)據(jù)作為樣本，發(fā)現(xiàn)董事會任務(wù)相關(guān)斷裂帶可以幫助董事會成員打破某種固定思維模式，使董事會中的子團隊從不同的視角出發(fā)來討論企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展問題，這會激發(fā)和提升子團隊解決企業(yè)在推進創(chuàng)新發(fā)展過程中遇到的復(fù)雜問題的積極性，進而促進企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的科學(xué)制定和成功實施。

高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的實證研究匯總表

3.無關(guān)聯(lián)效應(yīng)。還有一些實證研究發(fā)現(xiàn)高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效并沒有產(chǎn)生顯著影響。Ndofor等[26]以美國49家體外診斷設(shè)備制造企業(yè)為研究樣本，發(fā)現(xiàn)高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效沒有顯著影響。也有學(xué)者分別考察了高管團隊社會分類斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效的影響。如Hutzschen?reuter等[22]以德國1985～2007年135家上市公司作為研究樣本，分別考察了高管團隊社會分類斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效的影響，研究結(jié)果顯示，這兩種類型的斷裂帶對企業(yè)績效均沒有顯著影響。如前文所述，林明等[23]以我國2006～2012年電子信息行業(yè)的112家混合所有制企業(yè)作為樣本，發(fā)現(xiàn)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)突破性創(chuàng)新績效無顯著關(guān)聯(lián)。Georgakakis等[6]以歐洲英國、德國、瑞士、荷蘭四個國家2005～2009年上市跨國公司作為樣本，發(fā)現(xiàn)高管團隊社會分類斷裂帶對企業(yè)績效沒有顯著影響。

現(xiàn)有研究對高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效究竟產(chǎn)生何種影響，并未得出一致的研究結(jié)論，這其中一個重要的原因可能是特定的情境對上述關(guān)系產(chǎn)生了不同的影響。為了深入分析高管團隊斷裂帶效用的情境依賴性，一些研究開始探討高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的調(diào)節(jié)效應(yīng)和中介效應(yīng)。

（二）調(diào)節(jié)效應(yīng)

針對高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的實證研究結(jié)論并不一致這一問題，部分學(xué)者從權(quán)變理論角度出發(fā)，探索一些情境因素對上述兩者關(guān)系產(chǎn)生的調(diào)節(jié)作用，并取得了有價值的發(fā)現(xiàn)。有研究認(rèn)為，團隊情境會對高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效關(guān)系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。如Xie等[27]以我國2009～2013年IT行業(yè)的上市公司作為研究樣本，探討高管團隊子團隊數(shù)量和子團隊平衡程度對高管團隊斷裂帶和企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊中子團隊數(shù)量越多，且子團隊之間的平衡程度越高，高管團隊斷裂帶對企業(yè)短期績效的正向影響越顯著；而高管團隊中子團隊數(shù)量越多，且子團隊之間的平衡程度越低，高管團隊斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新活動的正向影響越顯著。

為了更加科學(xué)地考察高管團隊斷裂帶效用，一些學(xué)者借鑒了Bezrukova等[3]的研究思路，從社會分類斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶兩個層面考察高管團隊斷裂帶。如Veltrop等[13]通過對荷蘭271家養(yǎng)老基金會進行調(diào)研，研究發(fā)現(xiàn)，團隊自反性對高管團隊社會分類斷裂帶與基金會績效的關(guān)系具有顯著的正向調(diào)節(jié)作用，即團隊自反性越強，高管團隊社會分類斷裂帶對基金會績效的正向影響越大。也有學(xué)者認(rèn)為包括工作職能背景、任期等在內(nèi)的高管團隊特征可以顯著調(diào)節(jié)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效的影響，如Kaczmarek等[16]以英國富時指數(shù)成分股中的263家企業(yè)作為研究樣本，發(fā)現(xiàn)CEO任職年限顯著負(fù)向調(diào)節(jié)了高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效的負(fù)向作用，而管理層薪酬結(jié)構(gòu)和獨立董事比重對上述關(guān)系具有顯著的正向調(diào)節(jié)作用。此外，Georgakakis等[6]以英國、德國、瑞士和荷蘭四個國家2005～2009年的上市跨國公司作為研究樣本，發(fā)現(xiàn)CEO與高管團隊成員在年齡、工作職能背景、任期等方面的相似性會對高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)績效的關(guān)系產(chǎn)生顯著的正向調(diào)節(jié)作用，即只有當(dāng)CEO與高管團隊成員在年齡、工作職能背景、任期等方面具有較高的相似性時，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶才會對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的積極作用。李小青、周建[14]以我國滬深300指數(shù)成分股中的2010～2013年企業(yè)數(shù)據(jù)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)董事長職能背景多樣化程度越高，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略績效的負(fù)向影響越會被顯著弱化。

此外，有研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處的外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略柔性、企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)共同目標(biāo)的認(rèn)可度均會顯著調(diào)節(jié)高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響。如Cooper等[5]以美國標(biāo)準(zhǔn)普爾1500指數(shù)1997～2006年380家上市公司為研究樣本，研究發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境對高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)績效關(guān)系具有顯著的調(diào)節(jié)作用，即當(dāng)環(huán)境動態(tài)性高、復(fù)雜性低以及包容性強時，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效的正向影響更為顯著；而當(dāng)環(huán)境動態(tài)性高、復(fù)雜性低以及包容性弱時，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效的正向影響被顯著弱化。潘清泉等[24]和趙丙艷等[28]分別以我國87家調(diào)研企業(yè)和滬深300指數(shù)成分股中的2009～2013年83家企業(yè)為樣本，檢驗了戰(zhàn)略柔性對高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)績效的關(guān)系、企業(yè)創(chuàng)新能力對高管團隊社會分類斷裂帶與企業(yè)績效的關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。研究發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略柔性程度越高，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的消極影響越弱；而企業(yè)創(chuàng)新能力越強，高管團隊社會分類斷裂帶對企業(yè)國際化戰(zhàn)略的消極效應(yīng)越弱。Knippenberg等[29]通過對英國111家企業(yè)進行調(diào)研，研究發(fā)現(xiàn)高管團隊對企業(yè)共同目標(biāo)的認(rèn)可度越高，性別多樣化程度越高，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)績效的抑制作用越會被顯著弱化。

除CEO特征、團隊自反性、企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境是高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的調(diào)節(jié)變量之外，地區(qū)制度背景、環(huán)境動態(tài)性、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、企業(yè)自身發(fā)展階段、高管團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等也可能會成為高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效關(guān)系的重要調(diào)節(jié)變量。不同國家或地區(qū)在制度背景、環(huán)境動態(tài)性，不同企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、發(fā)展階段、高管團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面可能存在差異，這些差異也可能是導(dǎo)致現(xiàn)有實證研究結(jié)論不一致的重要原因。

（三）中介效應(yīng)

現(xiàn)有多數(shù)研究著重探討高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的直接影響和調(diào)節(jié)機制，但也有少數(shù)研究開始從斷裂帶激活、董事會努力程度等層面探索高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的中介機制，試圖打開高管團隊斷裂帶究竟如何影響企業(yè)績效這一“黑箱”。如Veltrop等[13]以荷蘭271家養(yǎng)老基金董事會為研究對象，將斷裂帶激活作為中介變量探討高管團隊社會分類斷裂帶與企業(yè)績效之間的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)高管團隊社會分類斷裂帶激活導(dǎo)致了高管團隊內(nèi)部不同子團隊之間的分裂，進而對企業(yè)績效產(chǎn)生了消極影響。周建等[17]引入董事會努力程度作為中介變量，基于我國滬深300指數(shù)成分股2010～2012年上市公司數(shù)據(jù)，研究發(fā)現(xiàn)董事會努力程度在董事會任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)價值的影響過程中發(fā)揮著部分中介作用，其主要原因在于董事會任務(wù)相關(guān)斷裂帶引起的董事會成員的認(rèn)知沖突降低了彼此之間的信任感和凝聚力，從而降低董事會成員的努力程度，進而對企業(yè)價值產(chǎn)生了消極影響。

根據(jù)高層梯隊理論，企業(yè)績效最終取決于高管團隊的戰(zhàn)略選擇[10]。企業(yè)管理層能力越強，越有助于企業(yè)科學(xué)制定決策方案，提升企業(yè)績效。高管團隊斷裂帶很可能通過影響管理層能力，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略決策和企業(yè)績效。此外，動態(tài)能力理論認(rèn)為，企業(yè)目前所處的環(huán)境越動蕩，企業(yè)動態(tài)能力越強，越有助于提升企業(yè)績效[30]。高管團隊斷裂帶是否通過影響企業(yè)動態(tài)能力，最終影響企業(yè)績效呢？實證檢驗上述中介機制，對于揭開高管團隊斷裂帶究竟是如何影響企業(yè)績效這一“黑箱”具有重要意義。

四、研究展望

目前，學(xué)者廣泛地應(yīng)用高層梯隊理論、社會認(rèn)同理論、“分類—精細(xì)加工”模型等來研究高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效之間的關(guān)系，這些理論都有其合理的一面。然而，它們并非是在高管團隊斷裂帶的形成和發(fā)展過程中產(chǎn)生的，很難對高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效的關(guān)系做出全面解釋。

（一）理論研究展望

高管團隊斷裂帶研究理論體系的構(gòu)建是一個重要的研究方向。高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響是多層次的，高管團隊個人層面、團隊層面、企業(yè)層面，以及企業(yè)所處的外部環(huán)境等不同層面都會對高管團隊斷裂帶及企業(yè)績效產(chǎn)生影響。因此，在綜合高層梯隊理論、社會認(rèn)同理論等基礎(chǔ)上，系統(tǒng)考察高管團隊個人層面、團隊層面、企業(yè)層面，以及企業(yè)所處的外部環(huán)境等不同層面的因素，系統(tǒng)構(gòu)建高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效關(guān)系研究的理論框架和理論體系，顯得尤為重要。借鑒Terjesen等[31]構(gòu)建的多層面的董事會性別多樣化研究的理論框架，本文構(gòu)建了高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效關(guān)系理論可能的研究框架，如圖所示。

在系統(tǒng)整合現(xiàn)有相關(guān)理論以構(gòu)建高管團隊斷裂帶理論研究框架的基礎(chǔ)上，需要進一步拓寬研究樣本所在區(qū)域及研究時間跨度，尤其是對處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟背景下的國家，如對我國企業(yè)進行典型案例研究，并且與歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)進行案例比較研究，以系統(tǒng)考察高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響過程，對構(gòu)建的高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的研究框架進行優(yōu)化與完善，最終提煉出高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效過程的重要命題。

（二）實證研究展望

理論研究框架的建立和命題是否正確，需要實證研究加以檢驗。因此，未來探討高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效關(guān)系的另一個重要研究方向是開展大樣本的實證研究。具體而言，高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的實證研究可以從以下兩方面展開：

1.對高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的調(diào)節(jié)機制進行深入挖掘。依托相關(guān)理論，在高管團隊個人層面、團隊層面、企業(yè)層面、環(huán)境層面系統(tǒng)設(shè)計重要的調(diào)節(jié)變量，并進行科學(xué)驗證，如環(huán)境動態(tài)性、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段、高管團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都可能對高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效的關(guān)系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。此外，隨著高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效相關(guān)實證研究數(shù)量的增加，可以借助Meta分析方法來全面考察高管團隊斷裂帶對企業(yè)績效的影響及國家文化差異、企業(yè)績效測度類型等潛在調(diào)節(jié)變量可能產(chǎn)生的調(diào)節(jié)作用。

2.進一步探討高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的中介機制。由表可知，相對于調(diào)節(jié)機制的考察，現(xiàn)有研究對高管團隊斷裂帶影響企業(yè)績效的中介機制關(guān)注不夠，而深入分析高管團隊斷裂帶作用于企業(yè)績效的中介機制，對于理論的構(gòu)建和實踐的發(fā)展均具有重要意義。除實證研究之外，也亟待通過案例研究縱向考察高管團隊斷裂帶的動態(tài)演化機制及其對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響。這不僅有利于進一步完善相關(guān)理論，而且也可以通過經(jīng)驗分析為企業(yè)合理組建和優(yōu)化高管團隊構(gòu)成提供有益的借鑒和啟發(fā)。此外，高管團隊斷裂帶的科學(xué)測量為實證研究奠定了堅實基礎(chǔ)。因此，優(yōu)化現(xiàn)有的高管團隊斷裂帶的測度方法，也必然是一個要引起重視的研究方向。如Thatcher等[32]提出，現(xiàn)有研究主要考察了團隊斷裂帶的強度和距離，但團隊斷裂帶的深度也不容忽視，這些也是我們目前正在進行和未來要開展的研究工作。