基于業財一體化的企業預算管理系統優化

崔建明

一、引言

隨著計算機信息和互聯網技術的飛速發展以及現代企業兩化融合的不斷推進，大數據時代云計算環境下的企業信息化建設既能及時傳輸信息數據，又能最大限度地控制管理成本，節約人力、物力和財力，同時大幅提高財務信息的可靠性、時效性和有效性，業財一體化已成為現代企業管理必不可少的有效措施和手段[1]。所謂業財一體化，就是通過網絡、數據庫和應用軟件等軟硬件系統平臺的整合再造，將企業管理所涵蓋的業務與財務流程融會貫通、合二為一，以此實現企業現有資源的合理配置與共享、經濟業務的及時控制與把握，進而真正發揮會計核算與財務管理的整體管控職能和作用。

當前，傳統財務會計的慣性思維和運行條件、業務和財務部門應用軟件互不兼容以及企業中普遍存在的信息孤島現象，是阻礙和制約業財一體化的主要因素。而構建基于業務事件驅動的一體化信息處理流程，達成業務財務一體化系統的信息即時動態處理，完成業務財務一體化系統的角色設計與分工，則是實施業財一體化業務會計流程再造的三個關鍵環節[2]。業財一體化的達成與實施，必將大幅提高企業內部管控效率和整體核心競爭力。

全面預算管理是利用預算對企業內部各組成單元的財務及非財務資源實施分配、考核和控制，從而更有效率地組織和協調各項生產經營活動，實現企業的盈利目標和戰略愿景。而如何借助和依托業財一體化系統的信息化優勢，來實現企業全面預算管理對各部門、各環節的統籌，凝聚資源以形成強有力有序集合的精細化整合管控，已經成為新時期企業在日益激烈的市場競爭中脫穎而出，實現未來經濟利益最大化的重要舉措和抓手。

二、基于業財一體化的預算管理總體流程設計

（一）預算管理的總體流程框架

云會計下基于業財一體化的企業預算管理系統框架（見圖1），大致由基礎設施層、硬件層、數據層、平臺層和軟件層五部分構成。其中：基礎設施層通過云計算分布式處理遴選和收集數據，負責整個系統的數據運算和處理；硬件層憑借大宗數據的彈性計算能力，負責構造包括圖文、音視頻等在內的結構化和非結構化數據模塊群集；數據層采用數據挖掘和篩選技術，發掘獲取具備潛在價值的有用數據，負責構建圍繞企業戰略導向和預算目標的信息資源數據庫；平臺層囊括軟件開發、運行以及預算應用程序的統籌協調服務與控制，負責構建企業預算管理的云存儲和搭建各部門及下屬企業實時信息溝通交換的路徑平臺；軟件層在融合云會計與預算管理的基礎上按需研發預算軟件，負責供給預算軟件服務，以支持實現預算管理的規范化編制與考評。存儲于云系統數據層的企業內部預算、財務、經營數據和外部行業市場環境數據，將一體化協同支持系統軟件層的預算編制、執行和評價三個關鍵模塊開展規范化預算流程作業[3]。

1.預算編制。一是設定預算目標。圍繞企業長遠發展戰略和當下生產經營實際設定預算目標。二是安排預算流程。借助信息化技術手段對預算內組織結構實施整合，剔除所有冗余環節，提高業財一體化預算管理系統的編制水平和運行效率。三是引入按需定制新模式。有效破解企業集團多樣化預算編制難題，不同單位、不同業務采用各具特點、靈活多樣的預算模型，確保預算編制適切適宜、可靠務實。

2.預算執行。一是嚴格預算審批。通過信息化技術手段有效融通整合業務和財務信息，使預算審批更加規范嚴謹，同時，在系統中即時查詢了解審批進度，確保預算審批高效順暢。二是實時預算控制。云會計環境下基于業財一體化的企業預算管理系統能夠全程動態管控預算執行狀況，智能識別潛在風險和薄弱環節，及時調度和投入監管控制資源來加以彌補修正。系統中還能分析生成業務數據與預算指標的量化比較數據，為后續預算分析、調整反饋和考核評價做好數據準備。三是動態按需調整。憑借系統中嵌入的差異性分析和反饋模塊，對產生于不同所屬部門單位的預算差異進行有效識別、深度解析、實時反映和按需調整。

3.預算評價。業財一體化企業全面預算管理的最大功用和突出特點，就是能夠把企業經營業務與財務預算管理深度貫穿融合，形成貫通串聯企業戰略導向、預算編制執行與績效考核實施三位一體的全面綜合管控。在此過程中，以業務為驅動、以結果為導向的預算評價成為整個預算流程承上啟下的關鍵環節，能夠充分調動和發揮各預算主體的主觀能動性和進取精神[4]。

（二）華電河北省公司預算管理方案設計和實施

1.預算管理方案設計。

圖1 云會計下基于業財一體化的預算管理系統總體框架

（1）預算編制方案。先由華電河北省公司設計標準化模板和鉤稽關系一致的預算套表，在規定時間內通過信息化預算系統統一下發所屬電廠各單位進行編制，完成后再上傳匯總至省公司，省公司完成匯總合并處理工作后，以“遠光ECP”企業云平臺的認可格式上報華電集團總部財務共享服務中心。

（2）預算分解方案。集團總部在對相關預算指標進行調整修正的基礎上確定預算，之后由華電河北省公司召集包括唐山風電在內的各所屬企業單位召開預算專門會議，將預算指標分解到本部門和各個電廠。華電唐山風電隨后召開本公司預算會，將本公司預算分解到各個業務主體責任部門。前述整個過程都利用“甲骨文軟件系統”總賬的預算錄入和轉移傳輸功能，并結合信息化預算系統中的客戶化開發和按需定制，在業財一體化的預算系統中完成。

（3）預算調整與執行方案。預算調整采取與前述預算分解相同的流程方案予以實施；預算執行主要借助預算系統中ORACLE軟件的總賬預算控制、項目預算控制和現金預算控制予以實施。其中：總賬預算控制是在對相關會計科目彈性域組合的預算值與實際進行比對分析的基礎上，分等級實施的強制控制、建議控制和不予控制等；項目預算控制是在對單一項目的領料用料、人工及其他費用實施成本管控的基礎上，按控制時間周期實施的項目周期控制、年控制和月控制；現金預算控制則是在現金及銀行業務發生時進行的資金檢查、超預算現金支出預警和強制管控等[5]。

2.預算版本管理。ORACLE軟件支持在特定會計期間定義多個預算版本，華電河北省公司在預算方案設計及實施中將預算版本定義為兩種：一是JS年度財務預算，由華電河北省公司于年初統一下達各電廠，之后各電廠在本公司各業務單位內部進行分解，該預算版本只分析年度成本費用預算執行情況，對成本費用的發生不作控制；二是DT月度財務預算，同樣下達自省公司，與年度財務預算不同的是該版本被各電廠用來控制管理預算執行。

3.預算組織管理。在ORACLE軟件系統中，任何一項應作為預算費用的所在賬戶都必然歸屬于某一預算組織，在該預算組織中會為特定賬戶設定對應的預算控制選項，組合形成該特定賬戶的預算版本、資金檢查控制級別、金額類型、限定范圍和控制周期等[6]。在預算方案設計中，華電河北省公司分別設計建立了廠級和部門預算組織，前者由省公司直接垂直控制維護，后者由華電唐山風電等下屬企業進行維護和管控。

4.預算賬戶體系設置。要遵照華電河北省公司的統一預算要求，合理設置完整獨立的預算科目和賬戶體系。其中，以業務發生后預算錄入的終端級次為子值，以華電河北省公司及電廠級用作預算控制和數據分析的級次為父值。按照不同強度實施分級控制：設定為“絕對控制”的預算項目，費用一旦超出預算，系統設置將使其不能入賬；設定為“建議控制”的預算超支項目，在系統預警后其成本費用仍可入賬。以生產費用為例，該項目下的水資源費、環保費、材料費、員工薪酬和修理費等設定為“絕對控制”強度級別，而燃料費、購入電力費、設備折舊費等則可設定為“建議控制”強度級別。

三、基于業財一體化的電廠預算管理具體方案

（一）科目及項目預算分解

1.科目預算分解。

（1）從省公司到電廠的科目預算分解。華電河北省公司遵照總部下達的年度預算框架，結合自身以及所轄華電唐山風電等電廠的運營實際，研究制定可供華電河北省公司及所轄電力企業執行和操作的具體預算，大致按以下流程向下分解落實。一是預算下達。華電河北省公司將確定后的預算編制，通過云會計環境下的預算管理系統向包括華電唐山風電在內的所屬各企業下達，各電廠接收后把該預算錄入本企業及本級各部門的廠級預算組織之中。二是預算審批。其間牽涉到的審批把關事項，可由具備權限的省公司分管領導和廠級相關負責人在預算管理系統中在線審核批準，自動生成電子日志痕跡并存檔備查。由具備權限的企業相關負責人在系統中審核批準。三是生成華電唐山風電預算日記賬。預算下達完成后將在信息化預算管理系統中生成涵蓋總賬、明細和余額方向等詳細內容的單邊預算日記賬。

（2）從電廠到本級所屬部門的科目預算分解。一是召開預算會議層層落實分解。將省公司下達的預算分解到華電唐山風電的所屬各部門。二是實施責任中心預算分解。華電唐山風電預算人員運用所分權限登錄預算系統，將上級確定的預算按照預算會議研究確定的方案分解到本級所屬各個責任主體部門。分解過程中有效引入平衡內部各層級責權利關系的預算責任中心管理（RCM）機制，幫助科目預算分解的責任落實和效率提升。三是預算調整。考慮到電力企業實際運行中特別是電力開發建設中存在無法預見情況的特點，預算分解中為此設置的高估費用的預算預留，可在所屬業務部門提出預算調整申請時予以動用。

2.項目預算分解。

（1）華電集團年度項目預算分解下達。華電集團在對各省公司上報的包括基建、技改和大修理等項目進行匯總整理后，重新向包括華電河北省公司在內的各省公司分別按專項和總數下達具體預算。

（2）華電河北省公司向包括華電唐山風電在內的各電廠分解下達項目預算。華電河北省公司將集團下達的項目預算總額再行分解下達給所屬各個電廠，連同各電廠申請獲批的專項項目一道以預算文件的形式，通過信息化預算管理系統傳輸送至各電廠。分解后的項目預算預留，在各電廠申請項目預算調整時使用。

（3）華電唐山風電向本企業所屬各部門分解下達項目預算。接收到省公司下達的項目預算后，華電唐山風電召開項目預算分解和損益預算會議，在對省公司下達項目預算總額和專項項目進行合理分解后，落實到具體的項目責任主體。分解后的項目預算預留，在電廠本級各責任中心或項目責任主體申請項目預算調整時使用，但專項項目預算資金不得另作他途使用。電廠專職預算人員將分解完畢的預算項目錄入對應會計科目，并認真核對，確保項目預算不超出上級下達預算文件規定的范圍，且與本廠預算會議確定的分解方案保持一致。

（二）損益預算控制與項目預算管理

1.損益預算控制。

（1）控制方法。業財一體化損益預算控制方法分為“絕對預算控制”和“相對預算控制”兩種。觸發“絕對預算控制”的超預算項目將無法通過系統驗證和過賬，所有與之相關的事務將被叫停；而觸發“相對預算控制”的抵達預算臨界值或已經超預算的項目，信息化預算系統會向管理者發出預警，但與之相關的事務仍可繼續運作。

（2）分級預算控制。一是廠級損益預算控制。由華電唐山風電授權預算人員在預算系統中登錄廠級賬戶，通過建立絕對與相對預算控制組，對本廠級各項費用成本實施動態總額管控。二是廠屬部門級損益預算控制。華電唐山風電自行制定預算控制成本中心，在劃分預算項目責任中心預算科目屬性的基礎上，采用絕對和相對預算控制的方法實施部門層級損益預算控制。

（3）預算控制期間與錄入權限管理。兩級預算的預算控制期間均為年度控制，當年預算出現預留結余不可結轉至下一年度延用，當年內預算管理系統按月實施動態滾動累計管控；在預算錄入權限管理方面，省公司負責向所屬各電廠下達總預算并監管維護廠級預算組織及其預算體系。華電唐山風電負責向所屬部門繼續分解下達預算，并監管維護本廠預算控制成本中心和所屬各部門的預算組織及其預算體系。

2.項目預算管理。華電河北省公司及所屬華電唐山風電的項目預算管理借助信息化預算管理系統得以高效順暢實施。省公司與所轄電廠之間憑借基于云平臺的信息化預算管理系統，實現了預算管理信息的實時動態傳輸、獲取和反饋，省公司可依據在線獲取的各電廠項目預算管理數據，實施更為精準的項目立項及預算編制調整，并隨時向各電廠反饋傳遞。同時，還可依據預算管理系統云端存儲的海量有用信息和大數據處理后形成的差異分析結論，在季度末、年中和年末分別開展項目預算管理評價考核。電廠層級借由預算管理系統接收上級下達的預算管理目標指令和反饋信息，據此做好廠級各部門和責任中心的項目預算分解、項目預算執行、應付總賬管理、實際值測算以及預算調整申請提出等具體工作，并實時通過云平臺向省公司作出情況報告和數據反饋，作為信息化系統差異分析報告生成和省公司相關項目預算決策制定的信息數據源頭。項目預算管理流程框架如圖2所示。

圖2 電廠項目預算管理流程框架

（1）項目級別劃分。按照項目立項單位和預算管理責任主體的不同，將項目分為省公司層級和電廠層級兩個項目級別。前者由華電河北省公司安全生產部立項、編制預算、控制和下達；后者由電廠生產部門創建、報批和管控，前提是必須在省公司本類項目的總體預算額度范圍之內。

（2）項目預算管理類型劃分。鑒于企業業務及生產成本管理與財務預算管理存在異質性，將項目預算管理分為“項目批準預算”和“項目執行預算”。前者由華電河北省公司批準、下達并管理，后者由華電唐山風電自行錄入并管理，但金額不得超出前者。

（3）項目狀態界定。根據項目進展的不同階段區分和嚴格把控不同階段的可操作事項，共區分界定了準備、施工、竣工和關閉四種項目狀態，并明確了與之相對應的不同授權可處理事項，如圖3所示。

圖3 項目狀態及對應授權可操作事項

（4）成本控制。項目預算對年度預算內各項目成本的控制采取按月動態滾動模式，當月結余可結轉至下月累計使用，下月預算計劃本月不得提前使用，當年結余不可結轉至下年使用。成本類型按照其所發生的階段劃分為“占用成本”和“實際成本”兩類，前者特指發生在與預算項目有關的物資或服務的需求計劃和采買入庫環節的項目成本，后者則特指發生于領料、服務接收、成本結算及調整環節的項目成本。預算項目成本控制的強度分為“絕對控制”和“建議控制”，一般而言，對“占用成本”實施“建議控制”，對“實際成本”則采取更為嚴苛的“絕對控制”。

（5）項目的預算控制方法和審批程序。通過區分省公司級和電廠級項目，來明晰省公司和電廠的權責劃分，進一步強化突出省公司對重點項目的全程動態預算管理，在提高管理效率的同時有效控制和降低成本；明確項目立項審批的流程，廠級項目由廠級業務部門在省公司下達預算內提起立項，報請廠級主管部門負責人審核同意后，最終由廠級財務核查批準并報廠領導過會研究通過后生效；省公司垂直管理的項目由省公司安全生產部負責提起立項，省公司財務審核報備批準后生效。

四、基于業財一體化的預算管理應用——以生產費用為例

隨著數據驅動時代管理會計的日趨精細和創新發展，企業對全面預算管理的要求也更為迫切。構建并不斷優化預算管理模型，實現業財一體化并深度無間融合、預算編制執行及評價考核與權責配置制衡相輔相成的全面預算管理系統，已經成為當下與未來企業經營管理的發展趨勢與方向。

（一）生產費用預算管理系統的實施背景、內容和進程

1.生產費用預算管理系統的實施背景。在企業生產經營和財務管理日趨一體化、精細化和規范化潮流和趨勢的帶動下，基于企業自身內控制度完善和經濟業務需求的內在驅動，包括生產費用在內的基于業財一體化的企業全面預算管理已是大勢所趨。2016年國資委明確要求集團公司實施業務預算與全面計劃相銜接、預算考核與全面責任相結合的全面預算管理。華電集團積極適應新形勢和新任務的要求，由集團總經理牽頭掛帥，協調督導全面預算管理，在生產費用管控難題上面實現重大突破。在此背景下，生產費用預算管理系統破繭而出并發揮出顯著功用。

2.生產費用預算管理系統所涵蓋的內容。作為集團信息化預算管理系統的子系統，生產費用預算管理系統利用多端口實時數據采集、處理和傳輸的功能優勢，通過流程優化再造實現生產費用預算管控的精細化、標準化運作。華電唐山風電作為集團生產費用預算管控的首批試點單位之一，其生產費用預算管理流程大致分為生產計劃擬定提報、原材物料采購訂單創建生成、虛擬入出庫數據精準維護和財務票據核點計算四個方面。其具體生產費用管控所涵蓋的內容包括建設、施工和設計單位之間業務溝通所用的工程聯系單，設備外協維修申請單，有效生產合同，原材物料領取單等。生產費用預算管理系統通過嚴格指標設定、職責分工、層層把關、全程監控和整體管控，進而實現了生產費用與預算管理無縫對接和深度融合，為企業全流程生產費用的絕對控制奠定了堅實基礎。

3.實施進程。一是建立健全了生產費用預算管理的實施和保障制度機制。集團、省公司和電廠層面都成立了主要負責人任組長、分管副總和總工為成員的生產費用管控領導小組；華電河北省公司和華電唐山風電都遵照上級統一要求，制定了生產費用預算管控專項制度和具體管理辦法，將管控范圍界定為設備檢修、材料、科研和技改費用四個重點方面，并相應嚴控物料領取、生產合同管理、工程聯系單和設備外協維修單簽收四個費用支出管道；在優化生產費用預算管理流程的基礎上，對信息化預算管理系統的物資和費用管理模塊進行了變更升級。

二是通過實施層層任務分解，扎實推進生產費用管控。在確定專職生產費用預算管控人員的同時，對企業全體業務管理人員進行生產費用預算管控專業知識培訓，切實將生產費用管控任務分解落實到部門、崗位和個人。

三是強化監測、督導和考核，確保各項生產費用預算管控措施落到實處。制定下發涉及設備外協維修、工程聯系單出具簽收、采購管理和合同申請及后續管理等四個專項工作操作規范指南，并據此進行全流程監測督導，在每月月末定期進行考核評價，考核結果與責任人的薪酬和晉升直接掛鉤。實施進程如圖4所示。

圖4 華電唐山風電生產費用預算管理系統實施進程

（二）生產費用預算管理系統的建構流程及要求

1.建構流程。

（1）構建原材物料的采買領取管理流程。原材物料的采買、入庫、領取和出庫都必須嚴格依照相關的管理程序進行報批，審核后方能實施操作；大宗物資的采購必須實行統一招標；工程建設和設備維修的廢余物料必須及時回收并建立臺賬登記在冊；遇到設備應急搶修等特殊事項發生，設備部主管應先向財務部申請預算并確認不超預算額度，然后向物管部門申請緊急領料或采買。后補合同申請須在2個工作日內補齊。具體管理流程如圖5所示。

圖5 原材物料采購申請領取管理流程

（2）構建工程合同管理流程。正常工程開工啟動時須提前提出合同申請，履行完備的工程合同訂立程序。遇有應急搶修事項也須向財務部確認預算額度，并通知經管部主管應急處置。后補合同申請須在2個工作日內補齊，合同全套手續須在5個工作日內補齊。

（3）構建設備外協維修申請單管理流程。設備委托外協維修之前必須提出申請并履行完整審批程序。遇有應急搶修事項須由設備部主管先向財務部確認預算額度，然后通知經管部主管緊急聯系落實外協維修。設備部后補申請手續須在2個工作日內補齊，包括維修合同在內的全套手續須在5個工作日內補齊。應急外協維修可采用一式三聯的紙質設備外協維修申請單，設備部、財務部和外協維修單位各執一聯，留存備查。

（4）構建工程聯系單管理流程。工程開工之前工程部必須提出申請并完整履行審批程序。遇有應急特殊事項須由工程部主管先向財務部確認預算額度，之后方可展開工程施工。在因客觀原因導致不具備于預算系統內傳遞信息或網上流轉來不及的情況下，可使用紙質工程聯系單，該聯系單一式三份，分別由工程部、財務部和施工方簽字留存備查。工程部后補工程聯系單提出申請須在2個工作日內補齊，包括工程聯系單簽發簽收等全套手續均須在5個工作日內補齊。

2.相關要求。企業全面預算管委會根據上級下達的預算總額，結合本企業經營生產實際確定當期生產費用總額并實施合理分解調配。生產費用預算一經確定并分解完畢后原則上不再調整，遇有應急突發事項確需調整的，須由事項責任部門正式提出申請，經全面預算管委會過會審核并出具書面批復同意函后方可在規定范圍內予以適當微調。設備和工程依照預算管委會分解下達的預算制定生產費用分解預算，重大修理和技改項目要循著項目線索進行分解，其他生產費用則可循時間、專業和機組區分標準實施分解，分解方案和結果最后報請預算管委會過會審核批準后方可生效。發電和燃料運行部負責管理的生產費用應按時間、專業和機組實施合理分解，分解方案和結果最后報請預算管委會過會審核批準后方可生效。每月7日之前財務部負責調度統計上月生產費用使用情況，并呈報預算管委會。企業預算管委會每月9日之前召集召開生產費用管控專題會議，聽取各生產部門專題情況匯報，重點就超預算生產費用支出進行分析討論，研究確定具體獎懲措施，并就下月生產費用預算控制提出工作要求。各預算責任主體部門和業務單元的生產費用使用情況經核定后，參照企業整體績效管理辦法，將其與本部門每位工作人員的績效掛鉤。

3.考核管理。每逢年末或會計期間即將完結時，華電唐山風電全面預算管委會應對當期生產費用預算管理落實和實際使用情況進行考核評價、分析總結，重點考評生產費用控制部門的預算資金管理使用績效情況。對于超出公司下達生產費用預算基準額度的部門，按超出部分金額的6%進行懲罰；對于生產費用預算執行結余部門，則按結余金額的6%予以獎勵；對于前述特殊應急狀況下實施了搶修、外協維修和工程提前開工而未能按要求補齊全套手續的責任單位，應對部門主要負責人和具體責任人進行問責和實際經濟處罰，性質惡劣且造成企業較大經濟損失的，可視情加大處罰金額，并公開通報批評以儆效尤。

（三）生產費用預算管理系統的運行效果

1.變生產費用的事后核算為事前及全程管控。過往生產費用由預算管委會確定后直接下達生產部門和業務單元，自生產費用預算管理系統運行以來，生產費用預算流程優化改造為由財務部牽頭，各生產部門協同分解下達，目標責任細化落實到每個業務單元和個人，生產費用預算管控的介入時點被前移拉長，實現了貫穿所有業務單元全面流程環節的生產費用全程動態監測與管控。

2.變生產費用管控只問結果為結果與過程并重。云會計環境下基于業財一體化的生產費用預算管理系統的上線運行，極大地提高了生產費用預算的透明度、管控力度和實效。各部門、各業務單元的生產費用預算管控任務和目標更為明確，過程控制的方法也更具操作性和可行性，為生產費用使用過程中的精細化管理和潛在風險識別提供了保障。

3.變生產費用粗放式管理為精細化管控。通過流程優化再造和智能化管控措施的嵌入，生產費用預算管理的精細度得以大幅提高。管理系統上線運行一年多以來，企業全面預算管理理念和生產費用精細化管控意識已經深入人心，逐步形成了上下聯動、分工協作、全員參與的良好文化氛圍和運行環境，達到了上級集團實施精細化預算管理的相關要求。