洛克希德.馬丁公司以OPM戰略獲取競爭力

潘 碩 王慶國

OPM就是用別人的錢戰略。洛克希德.馬丁公司作為世界軍品營業額最高的國防工業承包商，采用了OPM戰略獲取發展資金和轉嫁經營風險。

在企業業績提升和戰略實施的過程中，資金問題是一項重要的制約因素。為在軍品訂貨減少、國際軍貿市場競爭異常激烈的情況下保持營業收入的增長，解決制約軍工產業發展的資金瓶頸，順利并購重組和產業整合，洛克希德.馬丁公司采用了OPM戰略。

航天防務工業正經歷深刻變革，保證企業發展資金是降低企業風險的重要途徑

近年來，全球航天防務工業延續著“調整、轉型、創新”的態勢。伴隨著顛覆性技術的發展以及工業4.0、制造業創新戰略等部署的實施，航天防務業正經歷著深刻的變革。許多智庫、研究機構和政府官員紛紛預測航天防務工業將很快迎來“有別于第二次世界大戰以來運營時間的全新變革”。

在行業變革過程中，國際一流航天防務公司緊跟前沿技術的發展，正以前所未有的積極姿態開展新的商業模式、新的技術優勢培育、新的價值創造能力建設。從經營模式上看，國際一流航天防務公司正在經歷著兩極分化：部分企業以積極的姿態、進取的企業戰略，以高負債換取產能快速擴張；部分企業則傾向于將財務數據控制在合理區間內，穩健經營，規避風險。但對于企業來說，無論選擇哪一種經營方式，面對變革與風險時，保證企業發展資金來源充足都尤為重要。

一流防務企業收并購與業務重組步伐日漸加快，資金問題是其首先要解決的問題

為更好地適應客戶需求，積極開拓新領域、新市場，頂級公司著眼未來開始發力，期望通過收并購快速提升企業規模，獲取符合企業發展戰略的目標企業。

全球航天防務領域的收并購活躍度也顯著提高，并購交易額連年提升。與此同時，為聚焦核心業務、剝離低效資產、優化產業結構，國際一流軍工企業均開展了新一輪的組織機構變革與業務重組工作。

在收并購與業務重組的過程中，高昂的收購與重組費用使得資金成為制約其順利實施的關鍵因素。如BAE系統公司斥資10億美元收購Detica公司，雷聲公司近年來出資10億多美元收購一系列的網絡安全公司，洛克希德.馬丁公司更是以90億美元的價格收購西科斯基公司。因此，企業期望通過收并購和業務重組以提升規模與聚焦核心，首先要解決的應當是資金問題。

企業優勢與行業競爭并存，洛克希德.馬丁公司實施OPM戰略解決資金問題

作為世界營業額最高的國防工業承包商，洛克希德.馬丁公司2016年營業額達到472億美元，在世界國防市場中占據了相當重要的地位。雖然確立了行業的龍頭地位，但洛克希德.馬丁公司仍然面臨著嚴峻的競爭環境，如在軍用戰斗機市場與波音公司和諾斯洛普.格魯曼公司存在競爭關系，在導彈領域與波音公司和雷聲公司存在競爭關系等。

面對航天防務工業的深刻變革與嚴峻的競爭形勢，洛馬公司不斷通過收并購與業務重組鞏固其行業地位。如收購西科斯基公司將業務拓展至直升機領域，出售情報、信息與服務業務以聚焦核心業務等。近年來其總資產與營業收入也得以穩步上升，這與其成功實施OPM戰略、順利解決資金問題是分不開的。

通過舉債擴大公司規模、提高盈利

“借雞下蛋，負債經營”是市場經濟條件下企業所通用的經營策略。洛克希德.馬丁公司近年來資產負債率不斷上升，從2013年的86.4%提升至2016年的96.6%，僅有波音公司與之相當，而大部分一流軍工企業的資產負債率在80%以下。當資本利潤率高于借款利率時，企業及股東希望負債率越高越好，但如果企業舉債數額很大，超出債權人的心理承受范圍，企業將很難通過借債籌到資金。洛克希德.馬丁公司資產負債率可以達到如此之高的水平，與其行業地位、自身規模，以及良好的信用是分不開的。

高負債為洛克希德.馬丁公司帶來了更多的收益。其總資產收益率為7.74%，在一流軍工企業中處于中等水平，但凈資產收益率卻達到了162%，遠遠高于絕大部分軍工企業，這就是所謂的財務杠桿收益。因此，負債的增加，降低了洛克希德.馬丁公司的加權資本成本，進而提高其市場價值和效率，并使股東價值得以最大化。

高負債使洛克希德.馬丁公司的規模迅速擴大。以收購西科斯基公司為例。2015年11月，洛馬公司以90億美元收購西科斯基公司，這是自1995年以100億美元資金并購馬丁.瑪麗埃塔公司以來洛馬公司金額最大的收并購交易。此次收購使得洛馬公司規模快速擴大，2015年9月至12月間，公司總資產從396億美元增長至491億美元。在收購資金的籌集中，洛馬公司使用了自有資金20億美元，364天的循環信貸融資借款60億美元，發行商業票據10億美元。可以說，負債在收購資金的籌集過程中占據了重要地位，也使得洛克希德.馬丁公司的規模迅速擴大。

因此，洛克希德.馬丁公司通過行業地位、自身規模，以及良好的信用從外部獲取大量貸款，提高盈利，擴大公司規模，是一種典型的OPM策略。

將占用在存貨和應收賬款的資金及資金成本轉嫁給供應商

存貨是企業的流動資產的一部分，它的品種數量繁多、流動性強但資金占有量大，存貨過多一般會帶給企業較高的持有成本和風險，因此存貨資產的管理復雜且十分關鍵。而應收賬款的發生意味著企業有一部分資金被客戶占用，企業持有過多的應收賬款也會影響到其財務健康程度。軍工企業往往看重產品的完成時效與質量，而存貨控制意識薄弱，因此容易造成存貨的積壓。另外，軍工企業存在大量的上游供應商、下游協作配套單位和其他關聯公司，關聯交易在經營過程中占據較大比例，關聯公司間的款項往來容易產生較大數量的應收賬款。

洛克希德.馬丁公司通過加強對應收賬款、存貨、應付賬款的管理和控制，提升了應收賬款、存貨的周轉效率，延長了應付賬款的支付周期，增強了OPM戰略實施的有效性，從而增強了企業財務彈性，防范了財務風險，提高了盈利能力，實現了企業價值最大化。

2016年，洛克希德.馬丁公司應收賬款凈額和存貨分別占總資產的17.16%和9.77%，在軍工企業中處于較低的水平。說明利用行業中的優勢地位，其與供應商討價還價的能力較強，很好地控制了存貨資產與應收賬款的數量。

洛克希德.馬丁公司2014年應收賬款周轉天數為46.9天，2015年為32.23天，2016年為13.91天。而應付賬款周轉天數2014年為13.42天，2015年為15.8天，2016年 為15.69天。可以看到，近年來洛克希德.馬丁公司應付賬款周轉天數基本保持漲勢，而應收賬款周轉天數不斷減少。應收賬款周轉期越短，企業對其的管理能力越強，同時應付賬款周轉期越長，對供應商的資金占用和轉嫁能力越強。在2016年，其應收賬款周轉天數已經低于應付賬款周轉天數，這說明洛克希德.馬丁公司的OPM戰略是成功的。