跨國公司新產品開發流程本地化項目管理

引言

隨著科技的進步和社會經濟的持續發展，全球國際化的發展趨勢不斷加快，跨國公司的數量和規模也在不斷擴大，在不同的國家和地區之間，跨國公司的競爭也變得愈發激烈，這使得公司的新產品、新技術等都必須保持不斷的創新，同時還要結合當前發展區域的市場要求，為客戶制定多樣性的、個性化的產品，公司要想保持競爭優勢獲取利潤，還要減少其產品開發成本，加快新產品的供貨速度，同時還要保證其新產品的質量，這樣才能更好的為當地的消費者服務，提高公司產品的知名度，使得公司在世界各地擁有更多的忠實消費者，而新產品開發流程的本地化和技術服務本地化的項目管理便是實現這一服務的有效途徑。

1　新產品開發與本地化

1.1　新產品開發

新產品就是指運用新技術、新設計的全新型產品，在設計構思、產品結構、材質和工藝等方面都比舊產品有著重大的改進的。可以提高產品性能和使用功能的改進型產品。同時，按照產品創新度的不同，新產品還可以分成∶新產品、換代新產品、改進新產品等，這是制定產品創新策略時的不同選擇。新產品的開發是對產品的創新管理，是一個較為系統化的過程。新產品開發其實便是把商業機會轉化成為有形的產品，然后再將其實現商業化的過程。新產品的開發的目的便是為了給公司創造利潤，所以，產品的開發還與公司的營銷部門等有關系，這就要求新產品的開發要考慮產品投放當地的市場情況和公司在該地區的營銷策略、人力資源等。

1.2　本地化

“放眼全球，著眼當地”是跨國公司發展的根本策略，本地化便是指跨國公司在進入某一地域時，成為當地特色的經濟實體發展戰略，由于跨國企業的市場分布在世界上的不同的國家，由于國家間的政策、文化、經濟等的發展都有著巨大的差異，例如當地的消費者的需求和偏好的與其他國家的消費者有著不同，其次在公司產品在當地的銷售渠道也存在著差別，公司產品的市場定位、分銷渠道、溝通方式等的這些差異的存在，都會影響公司的競爭力發展，所以這就要求跨國公司在當地的發展要本地化。本地化，要求的是公司將競爭優勢和經營方式的重新定位和組合。本地化是跨國公司在全球化發展趨勢下，制定的一種競爭戰略。本地化發展是一個系統的工程，包含公司產品生產本地化、產品營銷本地化、產品研發本地化等，本地化發展是跨國公司全球化發展的基礎。

2　項目管理

2.1　項目管理定義

項目管理簡單的來講，便是對項目包括什么與不包括什么的定義和控制的過程。項目管理的目的便是為了使公司的項目組和項目利益相關的單位，對作為項目結果的項目產品和生產這些項目時的過程有著一個共同的理解，通過項目管理可以讓該項目的所涉及的各個單位了解其工作范圍和生產條件，給予實施這個項目的一個任務范圍的框架，讓相關單位通過這個框架去規范項目組織的項目實施行為。

2.2　項目管理的內容

項目管理包含其項目可行性的研究報告、執行方案、合同、設計等。其次還將項目的范圍定義分解成便于管理的組成單元，通過這些層次結構的展現，可以將項目的內容做出全面的總結，使得項目的參與者可以很快的將產品所需的工作要素識別出來，可以大大增強資金、時間和資源的利用率和準確性，還可以將各項項目的工作組織起來，落實其組織責任。控制項目范圍的改變，項目管理可以對造成項目變更的因素進行一定的影響，進而可以控制這些影響所帶來的后果，使得項目管理人員可以及時糾正項目措施，控制其發展過程。

3　新產品開發流程本地化項目管理

3.1　新產品開發流程本地化項目管理

在企業發展過程中，所有的項目發展所包含的部門和其參與者都要在該項目的計劃編制、執行分工、變更控制等方面達成一致，并其要對每個單位進行明確的分工，否則便會給后期的項目發展帶來不必要的影響。在跨國公司當中，不同地域的發展有著其獨特的發展規律，公司的產品開發也要考慮到當地的發展情況，做出本地化建設，以此來使新產品的開發流程可以順利進行，這就要求公司的項目管理者必須要協調好公司內不同國家、不同地域間的有限的項目開發資源，制定出詳細的計劃，由于當前市場的競爭十分激烈，市場條件的變化也在不斷加快，這就使得項目管理的作用越來越重要。

3.2　新產品開發流程本地化項目管理中出現的問題

在產品開發流程過程中，所涉及到的工作人員大都來自產品研發中心，而在當地建立的本地化研發中心的建立時間較短，很多的工作人員都是剛進入公司不久，這些員工的做事方式和習慣與跨國公司的原有流程都有所差別，所以這就造成員工對公司的規則熟悉較慢，進而導致員工在產品開發的前期流程中，不能提出具有建設性意見，而這也削弱了前期項目范圍定義中的采用頭腦風暴的作用，在產品開發的后續階段中，員工也只能勉強跟上項目的進度，無法為公司產品開發提供建議。由于跨國公司的新產品開發流程是在全球許多國家內使用，這就同時牽扯到很多國家的不同產地，而由于每個地區的產品研發能力程度的不同，再加上當地政策權限開放程度也不同，再加上具體決策還是需要總公司的把持，這就使得整個過程變得繁瑣化。此外，由于各個國家的文化差異，再加上語言差異導致公司員工的相互溝通會出現一定的困難，英語不一定是公司每個員工的母語，在日常工作中，員工間相互討論問題和培訓時，都需要經過兩次翻譯的信息傳導，這就會出現至少10%的信息丟失，同時再加上不同國家間的交流習慣不同，這也會是公司員工交流的一個阻礙。在跨國公司中，每個崗位都有其自己負責的任務，但在新產品開發流程本地化項目中，就會出現很多的活動和現有任務發生沖突，這就會導致員工在培訓或參加相關會議時，無法做到正常出席，從而導致信息丟失或培訓效果不佳。

3.3　新產品開發流程本地化項目管理問題的對策

由于公司的各個部門的大部分員工，都是剛剛進入到公司，而新產品開發項目中涉及的部門和崗位有很多，所以公司需要對公司員工進行統計，將現有的工作員工的知識面進行統計，然后在根據公司需要，制定相應的強化培訓。在新產品流程項目正式實施過程中，由于整個流程涉及的地區和部門是全球范圍內的，其他的地區同樣存在員工環境不適應，工作出現的不熟練的情況，對此公司要加強對員工的關心力度。另外，在公司培訓過程中，要將公司和當地語言作為官方語言，對關鍵用戶的培訓中配置懂總公司所用的語言的人員，在某些難解釋的問題上采用兩種語言雙重解釋，進而可以讓員工獲取更多信息，而對最終員工采用當地語言進行培訓，盡量減少信息流的損失。

3.4　制定績效管理

項目的績效管理，由于項目本身具有臨時性、動態性的特點，產品開發的項目是臨時的，所以項目中的人員也是臨時的，項目中的管理人員與項目員工的領導關系也是臨時的，這就使得項目中的成員不僅在項目中會面臨多頭報告的情況，還會在不同項目間轉換，其報告路線可能更加復雜，所以公司要對項目中的員工進行同一的績效管理。在項目啟動時，也要制定出項目的績效計劃。項目執行的過程，其實就是項目績效的執行，包括項目實施過程中的溝通、項目數據采集等。在產品開發項目結束階段的過程中，進行產品開發項目績效的評價，就可以發現項目中出現的不足之處，進而為公司項目的績效提供改進的建議。公司項目績效管理，是貫穿在整個項目管理過程當中的，是為了促進項目目標的實現。

4　結語

跨國公司通過有效的項目管理，可以為公司全球化產品本地化開發流程項目的開展和進一步發展提供了具體的發展方向，為新產品本地化項目的績效度量提供了基線，同時也為本地化產品的最終定型和交付提供了保證。