我國高校財務共享服務中心流程管理研究

江乾坤，田菁菁

（杭州電子科技大學 會計學院，浙江 杭州 310018）

隨著網(wǎng)絡技術的高速發(fā)展，在中國，越來越多的企業(yè)和行政事業(yè)單位開始關注、規(guī)劃和實施財務共享服務。2013年12月9日，關于財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第三十四條指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這一政策不僅直接鼓勵了企業(yè)集團建設財務共享服務中心，也間接引發(fā)了高校探索建立財務共享服務中心的熱情。

從國外已經(jīng)建立財務共享服務中心的高校來看，中心主要通過兩種方式來實現(xiàn)其運作。第一種是由高校自己建立。加州大學戴維斯分校（UC DAVIS）于2012年推出的財務共享服務中心所用的就是這種方式。它是一個提供人力資源、薪資、采購和應付賬款服務的多功能中心。對于由中心服務的單位，共享中心財務小組提供采購和應付賬款等服務，以使其行政精簡。第二種是由當?shù)亟逃龔d建立來提供給所屬高校使用。位于佐治亞州桑德斯維爾的財務共享服務中心就是通過向26個位于佐治亞大學系統(tǒng)中的大學提供支持來進行運作的。其共享服務中心的重點是人力資源、薪資和福利支持。

在國內(nèi)，高校財務信息化建設大致完成了從簡單的電子記賬模式向運用現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術進行財務管理的高階轉變，從“會計電算化”向“會計信息化”管理模式的轉變，許多高校都在根據(jù)自身情況逐步搭建財務管理信息化平臺。因此，我國高校通過模仿國外高校的兩種方式建立財務共享服務中心來提升財務效率和精簡行政是可能的，但是需要根據(jù)國內(nèi)高校實際情況對其流程管理重新設計[1]。

一、我國高校財務信息化建設分析

（一）建設歷程與發(fā)展現(xiàn)狀

一直以來，我國高校財務部門的正常運轉是維持高校平穩(wěn)運行的重要資金保證，隨著高校財務管理變革的不斷演變，我國高校財務信息化主要經(jīng)歷了以下幾個階段：

1983年開始,全國掀起計算機應用的浪潮，高校的財務服務方式由計算機取代了傳統(tǒng)的手工做賬，財務工作踏入會計電算化階段，但是缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃與管理；1989年12月，財政部頒布了《會計核算軟件管理的幾項規(guī)定（試行）》，指出了以其為中心的會計電算化宏觀管理體系正在逐步形成，全國各地財政部門都對會計電算化工作增強了管理并制定了相應的管理制度和發(fā)展規(guī)劃；1994年開始，會計應用軟件出現(xiàn)并迅速向通用化、專業(yè)化、商品化方向發(fā)展，這些軟件被我國高校財務部門廣泛使用；1999年高校擴招之后,辦學經(jīng)費的來源渠道趨于多元化，經(jīng)費管理的難度和理財風險也逐漸增加，高校陸續(xù)建立了信息化的網(wǎng)絡會計系統(tǒng)，并將信息技術廣泛應用于構建數(shù)字化校園；2013年至今，高校財務信息化建設進入了財務共享服務新階段，大部分國內(nèi)高校都在試圖了解和引進這種模式以進行高校財務管理模式的革新，如2016年中央財經(jīng)大學和用友網(wǎng)絡科技股份有限公司簽署協(xié)議共建財務共享、管理會計研究中心和產(chǎn)學研基地等。

當前，全國各大高校都在著手建立全新的財務信息平臺，而許多高校在財務管理觀念上卻仍局限于傳統(tǒng)的思想，認為財務信息化的運用只是對財務部門或者某一業(yè)務流程的更新,并未從宏觀上認清財務信息化所帶來的真正作用。此外，由于電子數(shù)據(jù)全部儲存于計算機之中，財務信息相當于全部暴露在網(wǎng)絡環(huán)境下，各個流程都存在著財務信息泄露的風險。因此，隨著會計信息化進程地不斷深入，各大高校急需根據(jù)自身條件建立一套新型的財務模式來規(guī)范會計電算化工作，建立統(tǒng)一標準化的財務共享服務中心迫在眉睫[2]。

（二）高校建立財務共享服務中心的必要性

首先，高校財務模式流程體系的更新往往是某一部門或某一業(yè)務流程體系的更新，局部流程的優(yōu)化并不能從根本上解決問題，高校財務共享服務中心的建立卻可以從整體上來對高校財務信息進行綜合管理，進而深入挖掘相關財務信息，給領導層決策提供充足的數(shù)據(jù)支撐；其次，在財務共享服務模式下，我們可以建立起一個規(guī)范的網(wǎng)絡信息平臺，再將相關財務數(shù)據(jù)信息在這個平臺上按標準的流程進行統(tǒng)一處理，使財務流程趨于標準化、流程化和系統(tǒng)化；最后，高校通過共享中心集中信息，對其業(yè)務的內(nèi)外部風險進行識別、測試、評估，同時對各個流程環(huán)節(jié)實時監(jiān)控，可以使得實際運作中的風險程度有效降低。

在高校建立財務共享服務中心的過程中，由于財務共享的本質(zhì)是財務流程的共享，流程管理可以令財務工作者發(fā)現(xiàn)一些明顯存在不足的工作內(nèi)容和環(huán)節(jié)進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制[3]。因此，如何做好財務流程管理，對原有流程實施優(yōu)化再造，從而建立起一個不斷完善的流程管理機制，成為了高校建立FSSC所要解決的首要問題。

二、我國高校財務共享服務中心的流程分析與設計[4]

（一）總流程分析

1.業(yè)務模塊分析。我國高校財務系統(tǒng)中的業(yè)務模塊主要有預算管理、應收應付、費用報銷、影像系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、總賬管理系統(tǒng)這幾個子系統(tǒng)。在原來的財務模式下，各個子系統(tǒng)相互獨立，缺乏一套統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)和相互制約的現(xiàn)代管理體系，計劃、預算控制體系薄弱。現(xiàn)行管理體系未能與績效考核系統(tǒng)銜接，執(zhí)行力度弱，財務對業(yè)務監(jiān)控力弱，部門職責劃分缺少有效制衡。

而在財務共享模式下，預算管理系統(tǒng)通過取數(shù)公式將其他系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)從中取出，進而生成預算報表并進行預算分析；應收業(yè)務通過與資金管理部門的線上對接實現(xiàn)無紙化業(yè)務處理；應付通過對資金管理系統(tǒng)提出支付請求獲得其支付結果從而實施其業(yè)務流程；費用報銷平臺作為連接業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的樞紐，讓教職工可以在線提交業(yè)務單據(jù)，并將紙質(zhì)信息通過此平臺提交給財務人員和上級領導審核，同時支持審查人員在線審批，極大地增加了信息傳遞的及時性和安全性；影像系統(tǒng)是整個系統(tǒng)建立的基礎，它由影像采集、影像處理、影像存儲和影像查閱四個子系統(tǒng)組成，這些系統(tǒng)構成了一個基礎的技術性平臺以支持高校財務共享服務中心的票據(jù)影像化、業(yè)務集中化和流程化；資金系統(tǒng)的運行基于費用報銷平臺與相關銀行的網(wǎng)上銀行進行的財務對接，實現(xiàn)了資金的合理安排和使用，也實現(xiàn)了從業(yè)務到財務的一體化處理，促進了業(yè)財融合；檔案管理系統(tǒng)依賴于影像系統(tǒng)實施檔案電子化管理，對紙質(zhì)檔案和電子檔案的傳遞調(diào)閱進行實時動態(tài)跟蹤，提高了檔案管理的效率，同時大大降低了檔案傳遞調(diào)閱過程中的風險；總賬管理系統(tǒng)是高校財務共享服務中心系統(tǒng)的控制中心，同時也是其他各個子系統(tǒng)的信息存儲中心、傳輸中心和匯總中心（見圖 1）。

圖1 我國高校財務共享服務中心主要業(yè)務流程

2.總流程設計。流程管理以流程為基石，流程是所有單位高效運作的基礎，單位中的全部活動都需要流程進行驅(qū)動，按照給定的條件將數(shù)據(jù)從一個部門傳送往另一個部門，得到相應的結果，再傳送往相關的部門。高校中不同單位之間也同樣靠流程來協(xié)作溝通，流程攜帶各種各樣的財務信息流轉于不同單位之間，一旦流轉不暢，將會致使整個財務管理工作運行出現(xiàn)問題。除此之外，流程管理保證了設計精良的業(yè)務流程，具有持續(xù)性、規(guī)范化和系統(tǒng)化的特征，且這種設計會隨著流程的發(fā)展而持續(xù)進行。在建設財務共享中心的過程中，流程的規(guī)范化、科學化是其得以高效運作的基礎，同時也是高校實現(xiàn)財務信息化的保障。同時，為了完整深入地執(zhí)行標準化流程，需要梳理現(xiàn)有的財務業(yè)務流程，從而制定嚴謹?shù)臉藴驶鞒獭８鶕?jù)我國高校財務共享服務中心主要業(yè)務流程圖，我們設計了如下的流程體系（見圖2）。

圖2 我國高校財務共識服務中心流程管理體系

高校財務共享服務中心建立的目的是為了給龐大的財務數(shù)據(jù)提供一個統(tǒng)一的平臺，讓校內(nèi)外信息使用者可以及時準確地獲取各類財務數(shù)據(jù)信息，從而可以高效率、低成本地實現(xiàn)校內(nèi)外數(shù)據(jù)共享。因此，高校財務共享服務中心流程體系首先應是預算管理系統(tǒng)通過取數(shù)公式，將其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)取出，從而生成預算報表，進行預算分析，再將預算數(shù)據(jù)寫入至總賬報表，之后在總賬中實現(xiàn)對實際業(yè)務的事后預算控制。其次是對業(yè)務活動的確認，管理人員通過資金管理系統(tǒng)對于各類業(yè)務進行確認并進行反饋，接著財務人員通過影像管理系統(tǒng)進行信息上傳和核對，最后自動在系統(tǒng)中生成憑證并存檔，而且該筆財務業(yè)務也同時被記入總賬系統(tǒng)成為未來財務報表和管理報表的一部分。

（二）關鍵流程分析

1.流程再造理論。流程管理的核心環(huán)節(jié)是流程再造。對于高校來說，它包括兩方面，一是對高校財務流程的根本性再思考，二是徹底性再設計。基于財務共享的財務流程再造帶給企業(yè)的將是總體擁有成本的降低、隨時隨地地接入以及信息技術預算的重新優(yōu)化配置，企業(yè)關注的重點將從信息系統(tǒng)的維護轉向財務流程再造和組織的創(chuàng)新。但同時,財務流程再造也會帶給高校財務較多的風險，包括數(shù)據(jù)信息的安全性、可靠性等。即使如此，高校財務流程從基于既定的系統(tǒng)向基于財務共享服務轉變已基本達成共識。從當前中國高校財務管理轉型和變革實踐案例來看,大都不再把集中和控制當作高校財務流程再造的核心，而是更多著眼于協(xié)同和共享，這將極大地提升高校財務管理的精細化程度和競爭力。

2.費用報銷流程分析與設計。財務共享服務中心平臺下設的8個子系統(tǒng)分管不同的流程，而我國高校70%的財務業(yè)務量都處于費用報銷流程管理系統(tǒng)，因此，我國高校財務共享流程體系框架的核心應當是費用報銷流程。在財務共享模式下，財務人員通過對系統(tǒng)中的各種業(yè)務單據(jù)進行確認和分類來實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)間的流通，系統(tǒng)自動生成會計憑證，不需手工錄入，節(jié)省了大量時間。系統(tǒng)還可以根據(jù)管理者需求和提前設置好的取數(shù)公式和報表格式，自動提取相關賬務數(shù)據(jù)進而生成各種管理報表和財務報表。因此，本文以費用報銷流程為例進行流程體系的設計。

圖3 費用報銷流程體系

從圖3可知，費用報銷流程首先是獲取原始數(shù)據(jù)，然后由業(yè)務負責人線上審批，接著由掃描崗對相關發(fā)票進行掃描并上傳影像系統(tǒng)，財務共享服務中心的報銷管理部門隨之完成線上的財務審核和復核，最后由資金管理部門出納完成線上付款并通過憑證接口自動生成憑證，檔案管理部門打印裝訂憑證及原始單據(jù)存檔。這一系列的報銷流程基本是通過線上操作完成的，使用這種自動化入賬的方式可以全面準確地采集業(yè)務前端信息，達到“一點錄入、全程使用”的效果，保證賬務信息在整個業(yè)務審批流轉過程中的完整性和準確性，除此之外，這種新型的財務控制方式還使得財務管理與業(yè)務部門的管理協(xié)同作用能得到充分發(fā)揮，審批流程狀態(tài)共享，報賬人、審批人都可以查詢到審批的實時狀態(tài)。

三、高校建立財務共享服務中心的挑戰(zhàn)與對策

（一）高校建立財務共享服務中心面臨的挑戰(zhàn)

高校財務部門需要構建新型的財務管理體制，并對傳統(tǒng)會計業(yè)務流程進行再造，這種財務體制的變革使得高校財務工作面臨著巨大的挑戰(zhàn)。主要概括為以下三個方面：

1.財務人員財務共享觀念不足。傳統(tǒng)財務理念往往更為注重財務核算，而實施財務共享新型模式使得財務核算等會計基礎工作更為標準化和流程化，直接導致財務人員欠缺全局管理意識。

2.缺乏實務經(jīng)驗。高校相對于企業(yè)來說缺乏實務經(jīng)驗，校內(nèi)的信息標準化的建立將存在諸多問題，如單個系統(tǒng)以及相關輔助功能能否有機結合，部門間數(shù)據(jù)信息是否能實現(xiàn)全部交換，信息數(shù)據(jù)的共享很難達成。

3.業(yè)務管理流程需要不斷優(yōu)化。業(yè)務管理流程按部門和工作職能設置，各學院及部門都有各自的規(guī)則，難以形成跨部門跨職能的流程，同樣一個信息在不同部門處理時，都使按照自己部門的信息規(guī)則進行轉化，使得其難以在各部門之間進行數(shù)據(jù)共享和交換。

（二）高校建立財務共享服務中心面臨的對策

1.高校應當定期開展對管理人員和財務人員的培訓工作。財務財務共享服務流程是傳統(tǒng)的高校財務流程模式改革后的結果，蘊含著很多先進的管理理念，對于相關從業(yè)人員和管理人員有著相比以前更高的技能水平和職業(yè)素質(zhì)要求。因此，高校應根據(jù)具體情況構建基于人才培養(yǎng)、科學研究和服務管理的績效評價信息化體系，以績效考核為基礎并實行獎懲制度，激勵教職工吸收新理念的積極性和主動性[5]。

2.高校應當同合作企業(yè)之間建立穩(wěn)定的溝通交流機制。高校建立財務共享服務中心建設一般是與已經(jīng)擁有先進技術的財務共享平臺企業(yè)合作完成，相對于這些企業(yè)而言，高校往往缺乏相關的實務經(jīng)驗。因此，高校應當將自己最新的財務流程管理研究情況與企業(yè)的成熟穩(wěn)定技術相結合，最大限度地保障財務共享服務平臺的建立和順暢運行。

3.高校財務需要不斷進行體系流程的優(yōu)化設計以便使體系得到及時的完善。參照高校財務流程原有的管理模式以保證一定的流程控制質(zhì)量和效率，然后針對各項業(yè)務流程的關鍵節(jié)點將權責范圍內(nèi)的各個組織結構和流程范圍內(nèi)的業(yè)務資金流落實到不同部門的財務管理工作之中從而為業(yè)務流程優(yōu)化和財務流程再造提供堅實的基礎[6]。