淺談企業招聘過程中面臨問題及對策研究

文/任鵬飛，中信銀行股份有限公司太原分行

1 企業人才招聘理論基礎概述

1.1 員工匹配理論

所謂員工匹配理論，就是企業在招聘錄用員工過程中，將崗位特征與招聘錄用員工特征緊密結合起來，從而實現“人崗相適”，將最合適的人放在最恰當的崗位，以此發揮更好的作用，推動企業發展。員工匹配理論最為關鍵的就是要處理好“三個匹配”一是個人與企業的崗位匹配，二是個人與企業的團隊匹配，三是企業人也企業組織匹配，只有這樣才能發揮人力資源的最大效能。

1.2 人格類型理論

人格類型理論20世紀60年代中期由美國職業指導專家和心理學家霍蘭德創立，對招聘測評選拔技術的發展產生了重要影響，是西方國家著名的職業指導理論。霍蘭德認為職業是人格的延伸，職業選擇是人格表現，最理想的職業決策是尋求與人格類型相重合的職業環境，因為個體只有在與其人格類型相適的環境中工作，才能得到樂趣和滿足，才最有可能充分發揮自己的才能。因此企業在招聘選拔中，首先就要通過一定的測評手段與方法來確定個體的人格類型，然后看其是否與招聘崗位相匹配。

1.3 員工測評理論

員工測評作為招聘選拔中一項不可或缺的工具，為科學用人和人盡其才提供了可靠有效的科學依據，它是一項內容龐大，方法多樣的技術管理工作，隨著人力資源開發的發展，特別是電腦的發展與普及，讓人才測評配備了更加科學快捷的手段，但要用好三個原理：一是個體差異原理，不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率；二是工作差異原理，不同的工作就要由擁有相應素質的人來承擔；三是人崗匹配原理，就是按照人適其事!事宜其人原則，根據個體不同素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上。

2 企業人力資源招聘的發展現狀

2.1 招聘缺乏長遠規劃

招聘工作對企業至關重要，但目前有很多企業只顧眼前利益或當前工作，沒有戰略的眼光，企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業的發展戰略，人力資源規劃與企業發展戰略不匹配。沒有按照企業發展戰略需要制定包括人力資源選拔、開發、培養、任用、激勵的系統規劃。并沒有意識到人力資源工作的緊迫性和重要性，未能制定完善、可行的企業人力資源規劃，缺少固定的人員配備和補充計劃，員工招聘往往都是隨機進行的。其做法使企業對未來人員的需求和配置存在無法估計的嚴重缺陷，招聘工作一直處于被動救火的狀態，不能主動進行合理的人才儲備、人才配置。

2.2 未選擇合適的招聘手段

招聘時不能任人唯親，只使用親近者或內部員工，也不能只考慮外部人員，避免打擊內部人員的積極性，選擇適合的招聘渠道是有必要的。招聘渠道多種多樣，企業選擇余地很大，但一些企業的招聘人員盲目地追隨大流，投入多成本于各種招聘手段中。比如，招聘企業的高層管理人員，該企業卻利用人才交流市場和人才招聘會這兩種招聘手段，結果是他的收效非常小。同時，在招聘工作中，許多招聘人員也不能打開思維，沒能有效廣泛利用各種社會資源，經常采取僵化的固定模式來招聘人才。此外，傳統的招聘渠道招聘的效果越來越差，完全被動的等待求職者投遞簡歷實在無法滿足企業的用人需求。而且傳統渠道只能基本解決普通職位的需求對于較高級的管理或中高級的技術類崗位卻效果不佳，導致招聘兩極分化，最終難以達成公司招聘目標。

2.3 招聘過程有待規范

目前多數企業并沒有招聘需求分析，沒有嚴格的工作說明書，更不用說嚴格的測評程序。其次是選才者自身素質不高，沒有接受過企業管理專業教育，缺乏應有的招聘技能。再加上招聘渠道狹窄、招聘方法單一等因素，致使招聘而來的員工往往不能滿足企業的需要，結果是招聘企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需要的人才，費時又費力。特別是目前除了個別崗位會采用標準化試卷或其他形式外，對于絕大多數職位的招聘，直接面談仍然是占主導地位的招聘形式，經常是經驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規范的操作流程，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業形象。

2.4 企業內激勵機制不科學

大多數民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上級命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。對員工的考評完全是憑管理者的主觀意向，難以依據科學的考核結果對員工進行全方面的激勵，結果企業錢花了，卻沒收到預期的效果。其次民營企業在員工福利待遇上整體水平較低，部分原因是有些民營企業還處在發展中，資金有限。但更多的原因是企業主并沒有真正認識到人才對企業的重要性，他們寧可花大量的資金投入到產品和原材料等“看得見”的硬件投資上 ，也不愿意花多些本錢在“人才”身上 ，實際上民營企業的低工資正是企業離職率高的主要原因之一。同時許多民營企業激勵員工的方式陳舊，只注重物質動力而忽視對員工精神激勵的作用，與員工缺乏溝通，員工的工作績效無法及時反饋，造成激勵不及時的普遍現象。

3 建立科學的企業招聘制度及措施

3.1 提高招聘的誠信度和透明度

對招聘者來說要坦誠相見，在面試時招聘者應該把發展前景、現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在求職者的角度分析其到本企業工作的利弊，發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等供應聘者權衡。只有這樣才能招到對本企業的感興趣的人，同時使應聘者由于前后反差太大而離職的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。應聘者在面試時應提供自己真實的材料，供招聘者選擇，提高自身的誠信度。同時，加快信用體系的建立，健全社會監督和約束機制，提高失信者的成本。同時，要采取切實可行的措施，提高失信者的成本。如加大對制售假文憑者的處罰力度，這樣就可為提高企業招聘質量創新一個良好的外部環境。

3.2 制定明確而合理的招聘標準

為了提高招聘質量，吸引高素質，適合空缺工作崗位要求的人才，避免出現人才高消費，招聘人員在招聘前應對空缺崗位進行職責分析，確定職位對勝任人員的素質要求，以此為標準開展招聘工作。對于工作經驗的要求企業也應靈活運用。空缺崗位是否需要經驗在于學習所需技能的難度和時間，有些技能在工作中容易學到的話，就不一定要把那些缺乏經驗和培訓的求職者立即淘汰。對一些暫時招不到人才的空缺崗位，可招可不招時盡量不招，可少招可多招時盡量少招。招聘來的人不一定能充分發揮其作用，企業是創造效益的集合體，不是福利單位。因而招聘決策時一定要樹立寧缺毋濫的觀念，一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據。在確定選聘標準時，不能太高，也不能過于盲目。

3.3 提高招聘人員的綜合素質

對招聘人員的組織方式有三種：一是集中的方式，即專門的招聘部門（如人力資源部的招聘組）；二是分散式，即各部門自己的招聘人員；三是聯合式，即各部門擁有自己招聘人員的同時，也有一個強有力的中心招聘機構存在并提供服務和協調。通常來說，聯合方式具有一定的優勢，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效。正如寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了，”招聘不只是人力資源部的事，而是上止CEO，下止部門主管所有人的工作。所以有用人部門的參與，招聘部門的輔助、協調，可以避免招聘人員不懂專業技術知識的局面。

3.4 加強對就業歧視立法力度

與西方法制社會相比，我國的法制建設還不夠成熟和健全，法制體系中還存在漏洞，一些企業就是利用這些鉆法律的空子。在招聘時，對性別、身高、年齡等做了種種限制，對這些限制自稱是企業發展的需要，并不能拿出有力證據。所以國家應加強這方面的立法和監督，對一些存在就業歧視的企業加大處罰力度，并公開暴光。如在20世紀90年代初，美國一家保險公司就因為其在1974—1987年期間的招聘歧視行為，向814名婦女支付了1.5億美元，這在當時創造了公民權利賠償的歷史記錄。同時，在招聘中求職者對侵犯個人隱私等非法現象予以堅決抵制，必要時訴諸法律部門以維護自己的尊嚴。

3.5 改革教育體制，加強技能培訓

學校應根據市場需要，在對市場進行廣泛而深入調查的基礎上，調整現有的專業設置，積極與市場接軌。應該創造更多的條件，拓寬學生的知識面，努力培養復合型人才。要在抓好學生理論學習的同時，大力培養學生的實際操作能力，理論與實踐相結合。通過這些措施，使企業進行招聘時，候選人的素質才能大幅度提高，從而為提高企業的招聘質量提供一個良好的教育環境。