基于戰略地圖的高校預算管理研究

（陜西中醫藥大學計劃財務處 陜西咸陽712046）

高校預算管理是高校內部資源配置、控制以及考核的有效工具，對提高高校內部財務管理水平以及資金利用率至關重要。目前高校預算管理普遍存在一些問題，例如關注預算申報但缺乏對結果的評價分析，即便是有相應的評價，也存在套用模式、缺少對資金使用過程和結果績效的管理等。文章以A高校為例，嘗試通過引入戰略地圖這一管理會計工具對高校預算管理進行討論，完成高校戰略與預算相結合，實現預算分解以及預算績效管理的功能，構建基于戰略地圖的高校預算管理體系，完善預算績效評價與反饋體系。

一、A高校預算管理現狀分析

A高校是我國西北部地區一所以中醫藥專業為主體、工管文的多學科專業相互支撐的多元化醫學類院校，也是陜西省唯一一所培養高級中醫藥人才的高等院校，長期目標是建設成為國內一流中醫藥大學。就編制方法看，校內各院系、部門對于日常業務采用增量預算方式編制預算，也就是在上期預算數的基礎上進行調整形成本期業務量的預測，對于專項經費預算采用零基預算，即從零開始，每期均重新編制預算，與增量預算相比，零基預算雖然耗費了時間與精力，但是能夠保證預算的精確性。

就預算考核來看，各單位、部門在每年度預算執行完畢時，對預算與執行情況進行差異分析與效益分析，并于第二年一月份完成預算執行情況總結、提交財務處。財務處根據各個學院各個部門的總結進行匯總，形成全校預算執行情況評價報告，最后報送校長辦公會、財經委員會等領導部門，為其相關決策做參考。

二、A高校預算管理存在的問題

A高校預算管理過程雖然符合《預算法》等法律法規制度的要求，將所有的收支都納入預算中，但是還是存在一些問題：一是預算未考慮高校戰略。高校中各單位部門編制本年預算時基本按照上一年數據調增預計變動，采用增量預算的方式進行。A高校整個過程并沒有考慮高校的長遠目標，編制過程只看上一年情況，缺乏長遠眼光。二是缺乏合理有效的預算績效評價體系。每年度預算執行完成后，于次年一月完成決算報告，并沒有合理有效的預算評價體系，沒有形成有效的評價結果，不能對未來的發展決策形成及時有效的建議。三是缺乏激勵機制。各部門常常為了使本年度經費寬裕而連年增加經費需求，使得在增量預算的預算編制方式下，形成了不必要的浪費，同時各部門經費使用人員也缺乏節約成本的動力。

三、基于戰略地圖的預算管理體系

（一）愿景與戰略主題

A高校屬于中醫藥院校，未來發展的愿景是建設成為國內一流的中醫藥大學，培養頂尖的中醫藥人才。其中培養高質量的中醫藥人才、產學研協同創新發展以及提高科研實力是其主要的發展目標，也是地方政府利用財政資金推動完成的時代任務，同時社會公眾關注高校能否產出高質量人才與醫藥成果。因此將三者列作A高校的戰略主題。

（二）戰略地圖的具體層面及轉化

戰略地圖是以平衡計分卡四個層面為核心，利用因果關系鏈將各個層面串聯，即是用什么知識、技能和文化（學習與成長層面）來構建單位內部運作系統（內部流程層面），從利益相關者的角度來實現最終的財務價值的（財務層面）。相比于企業，A高校戰略地圖的目標是為學生、企業、政府及社會提供高質量的教育教學服務而非實現財務目標，設定其為第一層面以支持高校實現戰略目標。學校也有完整的內部業務流程，同樣也需要知識技能等軟實力的保證，所以，內部流程管理和學習成長層面保持不變。因此，整體上調整A高校戰略地圖流程為：利用學習與成長層面的知識、技能等無形資產管理來構建單位內部各個管理流程，通過財務層面的資金管理實現內部控制，滿足學生、企業、政府和社會等利益相關者的需要。

（三）明確各層面的戰略內容

1.利益相關者層面。A高校利用公共財政完成中醫藥人才培養、科研實力提升、產學研協同發展的戰略目標，為社會服務。社會公眾是高校的利益相關者，學生通過交學費獲得高校的知識技能培養，提升個人核心競爭力；企業尤其是醫藥企業通過與A高校的產學研協同創新的過程，實現產品的創新升級，增加利潤，同時企業稅收也是高校辦學的財政資金來源之一；教職工作為A高校內部的利益相關者，付出智力勞動與體力勞動獲得工資收入與社會認可；政府作為投資辦學的主導方，在高校完成教育教學、科研生產等社會職能過程中，實現推動社會進步的目標。根據利益相關者理論，將以上四點歸為A高校的利益相關者，其中學生和教職工作為內部的利益相關者，社會與企業作為外部利益相關者。A高校戰略發展具體體現在各個利益相關者的訴求能否實現，因此，在A高校的戰略地圖中，利益相關者安排在愿景與戰略主題下的第一層面。

2.財務層面。高校不應依賴政府財政投入作為促進發展的資金主要來源，同時對辦公費用支出占比大、專項經費支付進度緩慢等資金利用率低下等問題進行改善。通過加強產學研建設，實現多元化資金來源；通過設立辦公用品領用站、大型專用儀器共享中心等降低成本費用，提高資金使用效率；通過預算控制內部財務風險，實現優化財務結構的目的。財務層面是實現A高校戰略發展和提高綜合實力的重要因素之一。所以，將財務層面排在戰略地圖的第二層面，在利益相關者層面之下，對之后的內部流程層面起到鏈接作用。

3.內部流程層面。基于對A高校組織架構與業務流程的分析，將內部流程層面分為教學管理流程、行政管理流程、基礎運營管理流程以及人文環境營造流程這四部分。教學管理主要包括為培養中醫藥優秀人才而形成的創新課程豐富教學內容、設計合理教學制度、扎實實訓實習內容、制定有效教學監督政策；行政管理指除去教學以外的其他部門的內部管理戰略目標，主要包括：行政崗位管理、專業培訓、團隊建設、績效考核制度；基礎運營管理是基礎設施與后勤保障部門的相關保障工作，主要流程包括：前期的基礎設施合理規劃，使用周期內提高基礎設施使用效率，保證設施高質量地完成運轉任務；人文環境營造是為學生、教職工等利益相關者提供軟環境支持，流程包括：豐富校園文化、提高精神文明程度、樹立正確價值觀。

4.學習與成長層面。學習與成長層面是促進內部流程實現目標的內生動力。從人力資本角度考慮師資隊伍、管理團隊的建設，從信息資本角度考慮管理系統、數據庫、網絡平臺的構建，從組織資本考慮協同創新、團隊合作的融合度。該層面雖然是戰略地圖的最底層，但是無形資產轉化為有效成果的保證，是形成有效預算管理的內生驅動力。

（四）繪制戰略地圖模型

基于A高校的實際情況，通過對四個層面的轉換和順序調整，以及對四個層面包含的內容作進一步分析，剖析四個層面圍繞著戰略主題存在的因果驅動關系。戰略縱向分解到各層面，使每個層面的具體任務更直觀，橫向組織實現各個層面目標的具體路徑，協調一致完成各層面的目標主題。見右上圖。

A高校戰略地圖模型圖

（五）設定戰略指標、目標值及權重

基于遵從戰略相關性原則、全面均衡原則和重要性原則，本文針對A高校的戰略地圖設置各個層面的戰略指標，利用層次分析法或者專家訪談法等方法設置各個指標的權重。在定性與定量相結合的基礎上，保證被選取的指標符合A高校的戰略發展需要，保證被選取的指標與學校日常工作相關，有利于量化考核。投入更多的資金和精力關注權重相對較大的戰略指標項目。構建戰略績效指標體系，其中，目標值的設定，應按照A高校的實際情況確定，也可以略高于實際水平，以起到激勵作用。

四、基于戰略地圖的預算管理保障體系

（一）全預算

預算是財務管理的有效途徑之一，利用表格與數據信息化手段協調各個利益部門之間的關系。高校在結合戰略地圖、利用戰略績效評價指標發展的過程中，應健全預算編制規則，基于各個戰略目標導向、業務內生動力來編制戰略預算和財務預算。在預算管理中加入績效預算，對于基本支出采用定額基數，對于項目支出采用績效預算。同時加強專項的可行性研究和預期績效目標的編制，加強重大項目的專家論證，科學合理的論證后才能上報預算。

預算下達后，不得隨意變更調整預算內容，擴大或縮減資金額度，延長項目期限。加強項目實施過程的管理跟蹤，可以采取月末或者季末考核預算項目實施情況、支出進度以及績效完成比例等，以此來檢驗得到的結果是否與戰略相吻合。同時，通過“戴明環”方法（即計劃、執行、檢查、處理的質量管理循環過程）設計預算過程管理，通過計劃、實施、檢查、行動的循環過程進行總結檢查并在下一年循環中改進，形成螺旋上升狀態。

（二）信息化平臺

由于高校財務等行政部門日常業務量龐大且繁雜，對于建設信息化平臺的要求更加迫切。高校戰略預算必須基于信息化系統的事實才能落實推進，尤其在預算績效評價體系中，各個評價指標的選擇等都是基于大量數據確定的。因此，需要建立聯通各個院系以及部門的信息管理平臺，將各學院部門的相關信息，例如申報預算、結轉預算、專項統計等信息高效傳輸，實現各部門信息整合，資源共享。為推動高校信息化平臺的建設，就要提高軟實力，包括信息管理人員、財務人員的團隊建設，深化信息系統鏈接，實現提供有效信息，參與財務管理與決策的輔助功能。

（三）績效考評與考核機制

基于戰略地圖設計的A高校戰略績效指標體系可以用于預算績效評價中，不僅適應A高校戰略發展需要，也符合長期發展的績效評級指標要求。考慮將考評結果與次年預算編制執行相結合，例如將各個部門預算項目資金量與上一年預算考評結果掛鉤，也可以將校內各個院系的績效結果與部門員工的利益例如工資福利等相掛鉤。教職工作為預算管理的參與者之一，往往缺乏參與預算管理的主觀能動性，原因就在于認為預算的編制、執行、考核都與教職工個人利益無關。因此，動員教職工參與預算管理的直接方法就是將預算管理與個人利益掛鉤，提高教職工的預算管理意識。學校可以建立以財務、審計員工以及專業人員為組成的評定小組，對預算全過程，包括前期戰略地圖設計、組織實施到后期指標完成情況進行考核、參與預算調整，主導績效評定，最終形成評價結果影響年度評級評優、次年預算分配與調整等。

總之，文章利用戰略地圖這一管理會計工具，將A高校戰略分解到利益相關者、財務、內部流程、學習與成長四個層面，進而形成戰略地圖，同時，借助戰略績效指標進行預算績效指標編制，實現高效預算管理中的戰略導向性，形成了基于戰略地圖的高校預算管理體系。