威廉績效體系

張慶雷

摘要：“90后”是指出生在1990-1999年之間的群體，他們屬于新生代群體，由于他們成長的社會環境、經濟環境、家庭環境等因素不同于以往的代際，在他們身上形成許多不同于其他代際人們的特征和觀念， 90后的工人由于出生成長環境都比較優越，有些在家都是一出生就自帶光環的“小皇帝”“小皇后”，這批孩子在實際工作中表現的特點為自尊心極強，追求個性，不循常規，團隊合作能力差，渴望被重視，渴望被贊賞，對工資不敏感，對加班很敏感，喜歡標新立異。實踐證明，傳統的70后80后那套管理方法在他們身上已經不適用，嚴峻的現實要求我們必須做到與時俱進，管理思想和方法也要同步的更新和優化，致力于挖掘產業工人這個特殊群體的共同特點，并有針對性的設計出科學高效的管理方案來最大限度的引導他們發揮產業工人的工作積極性。本文即通過研究大量的研究和借鑒，根據90后員工的獨特的特點，創造出一套適用于90后基層工人的科學的績效考評體系，本體系通過科學的設置來實現90后員工的自主管理，在給予員工充分尊重的前提下，讓員工在搭建好的“績效考評軌道”上自主運轉，實現工廠日常管理事半功倍的效果，最終達到企業和員工的雙贏。

關鍵詞：90后群體工人；科學績效考評體系；自主管理；

一說到90后基層員工很多管理者尤其是基層管理者就要忍不住搖頭，自尊心強，情緒化，不服管理，一言不合就跳槽…….90后工人群體早早的被貼上了“不服管教”的標簽。而站在90后員工的角度上看企業，死板的管理，條條框框的束縛，毫無激情的領導……自己一腔熱血，積極性都被公司領導給磨滅打消了。就這樣，看似不可調和的矛盾造成了90后員工頻繁跳槽的現象。90后們真的這么不堪么？當前上海，蘇州，深圳等傳統制造業重鎮都面臨用工荒的困境，一方面手握訂單工廠內卻無人可用的窘境更讓各位老板們抓狂，另一方面對90后們愛恨交織卻又無計可施。所以，如何用好90后工人們這個群體，讓大家揚長避短發揮出積極性和創造力成了擺在各位工廠老板和基層管理者們面前一道非常嚴峻的難題。

以史為鑒，大禹治水之所以能取得成功，主要歸功于其宜疏不宜堵的正確思路。這啟發我們管理工作順勢而為往往取得事半功倍的效果。因此在90后員工管理上，我們也要主動摒棄之前管理70后，80后的老的僵化的壓力式管理的管理思想，而是不斷創新，采用新的管理思路和方法，打蛇找七寸找準關鍵點順勢引導，構建一個可以緊貼90后員工需求可以激發他們熱情和積極性的績效考核體系，本著成就員工的出發點提供平臺讓員工自主的管理，發揮自身最大的積極性和創造力。

知己知彼百戰不殆，利用工作之便，經過企業實地走訪和管理者、員工的訪談，總結得到“90后”群體員工們獨特的個性特征見下表1-1：

我們對于90后這些特點的分析得出，90后群體并非那么“不上道“。在以上列出的這些特點里有利有弊，而作為一個聰明的管理者，我們要做的就是揚長避短，把90后工人的有點得以發揮和加強，而缺點則加以引導和規避。經過筆者十余年的基層生產管理工作的總結，提煉出制造業產業工人管理水平的三個層次：

第一個層次是靠紀律管理。簡單理解就是依法行事，即一切按照制定好的紀律政策來，在實際操作中嚴格按照公司的紀律執行，該獎勵獎勵，該懲罰懲罰， 用最基本最簡單的Go/No go的思路做簡單的是非判斷，以公司規章制度為尺度做決斷。較少考慮人情和各種關系。這種管理方式一般適用于新晉基層管理者，在那些新晉的管理者沒有形成自己的管理風格之前這種管理方式是最穩妥和保險的。

第二個層次是體系流程管理。這個層級的管理者已經基本掌控了局面，摸清了自己日常管理需要去關注的監控點，可以從紛繁蕪雜的管理工作中梳理出相關的生產流程，并建立相對應的管理體系，有很強的體系管理思維和流程管理思維。日常管理中不是頭疼醫頭腳疼醫腳手忙腳亂的局面，而是懂得提綱挈領抓重點，比較從容。生產流程的建立和完善是這個層級管理者最重要的工作。有了切實可行的流程，就要考慮執行的問題，保障執行力是管理的核心工作，采用科學的績效考評體系來管理和引導員工的工作，通過合理的設置績效考評分數和公平公正的執行，讓員工受到激勵和重視以最大限度的發揮員工的積極性和主動性。

第三個層次是文化管理。這是目前管理的最高層級，文化管理包含了企業文化，領導的管理文化和員工之間的小圈子文化。這個對應了不同管理層級管理者的文化建設。文化建設是員工管理最底層的也是最根本的管理方法。但是相應的其投入資源也是最大的，經歷時間是最長的方法。其功效自然也最大，用良好的企業文化武裝起來的員工往往都是管理者手中的王牌。文化管理側重于對員工本人的塑造，使員工能夠適應企業文化，發展企業文化，秉承做事先做人的思路，在做好產品之前先塑造好員工，好員工必然出好產品。

受制于各種原因，每個企業都有自身的特點，其發展階段也不盡相同，想找一個放之四海皆準的管理方案是不現實的，但制造業工廠有其自身固有的相似性和共同點，在日常的生產管理中大家面臨相似的痛點和難題。傳統的績效考評體系，大多采用上級主管人為主觀評價的方式，主觀性較強，條款執行彈性太大，不夠嚴謹，員工主觀感受不夠公平，不利于員工的職業發展和晉升。

為了找到一個穩妥可靠的方案，筆者先后參考了博世汽車，哈尼威爾、泰科、博格華納、萊頓汽車，施耐德電氣，柯蒂斯等知名世界五百強企業的績效考評規則，結合企業實際運轉的實際情況，整合制作出適用于普遍制造業企業生產一線90后工人群體的，科學的績效考評體系—威廉績效體系。構建出一個能夠激勵90后員工群體去實現自主管理和追求卓越的績效管理工具。那么這個威廉績效體系是如何解決上文中提到的困擾基層管理者的90后管理難題的呢？

本體系適用于薪資體系為底薪加績效獎金的薪酬模式，本規則影響最大的是績效獎金的部分。

威廉績效體系內容如下：

第一，威廉績效考評體系的制定原則是：

以安全生產為前提，以效率質量目標管理為核心，以提升執行力為宗旨，以全面推動員工積極性為基礎，營造客觀公平積極向上的團隊文化和氛圍。

第二，威廉績效考評體系的設定邏輯：

把整個體系比喻成一顆大樹，優先考慮大部門的指標完，獎金占比20%，這是基礎指標；其次是班組級的指標，占比50%，班組是完成生產任務的最小單位；再次是員工個人執行力的考核，占比30%；剩余20%的附加分，主要是體現了一個激勵為主的思路，一般的績效獎金體系都是扣分模式，而本績效考評體系則是加分模式，鼓勵大家通過各種有利于團隊和工廠的行為來為自己加績效分數。詳細見下圖1-1所示。

第三，威廉績效考評體系的計算公式：

員工當月績效獎金=（生產KPI指標+管理考核+附加加分）x0.01x出勤系數

員工每月績效獎金系數為1.0，各項指標考核相加再結合當月出勤狀況。

第四，威廉績效考評體系執行規則：

a.威廉績效至上而下三級考核，先考核部門指標，其次考核班組指標，再次是個人執行力考核。

b.威廉績效在實際執行中分為三級執行：主骨給領班打績效分數，領班給線長打分，線長給員工打分，上級主管有核準權。

c.出勤系數：除年休假，公假以外的其他請假時間影響出勤系數。

威廉績效考核體系具體考核條目和內容，從大到小共分為四部分如下圖：

員工的績效考核體系為什么納入對于部門績效的考核？

答： 20%部門指標考核，部門指標是公司考核生產大團隊的依據，沒有部門就沒有個人，一個人可以走的快，但一群人才可以走的遠！大家是一個團隊，用此指標培養大家的團隊精神，所有員工在一個部門為一個共同的目標工作，我為人人，人人為我！

為什么班組績效考核占比達到50%這么高？

答：沒有完美的個人，只有完美的團隊！個人依托于團隊班組而存在，大家團結一致和相互支持，才能一起達成效率和質量的指標。規則中在線檢驗人為漏失的不良情況，整個當時工作的整個班組所有人都要扣分。目的主要是讓大家能夠以團隊利益為重，每個人都是團隊中關鍵的一員，一榮俱榮，一損俱損，認真作業，不做團隊的“罪人”。人人都是質量監督員，自律的同時互相監督，相互提醒，共同目標共同完成。

個人執行力考核的目的是什么？

答：通過主管領班線長的在線稽核，提前識別違規的行為并采取措施，來預防問題的發生而不是等問題發生了后再去補救！防患于未然！為了確保執行力度，逐級考核，主管發現的問題，領班，線長，問題員工全部扣績效；領班發現的問題線長和責任員工扣績效；以此類推

加分項存在的意義和如何保證公平執行？

答：附加分是為提升操作員工績效，鼓勵員工主動和積極的工作表現；同時如果在KPI指標和執行力有扣分的時候，可以通過附加分的改善來找補，讓優秀的員工更加優秀給成長空間任意發揮。所有加分條目必須有實際達成的效益。

威廉績效考評體系的亮點：

1.將考核條款條理化，規則明晰化，KPI具體化和量化，清晰易懂，便于主管，領班，線長等各層級管理者理解和執行。

2.創新設立“安全帽”，將安全放在第一位考核，通過部門，班組，個人三級逐級的考核和連帶考核機制，使員工人人都是安全員，對于安全風險人人敏感和關注，別人的安全就是我的安全，一榮俱榮，一損俱損。

3.責任至上而下分解，成效從下往上匯聚。績效指標三級考核機制，部門級，班組級和個人級。經理考核主管，主管考核領班，領班考核線長，至上而下三級考核，權責明確，責任到人，沒有扯皮推諉的空間。

4.更加體現公平和客觀，KPI指標類考核占70%，一是一，二是二，數據說話力保公平公正，30%是主觀打分評判，這部分每日在線公示，對于員工加扣分一目了然當時便知，現世現報有利于員工及時糾偏，第一時間引導員工向好，體現公平公正。

5.充分體現預防為主的思路，通過30分主管領班線長對員工執行力的考核實現實時糾偏，通過稽核保障執行力，發現不良苗頭立即扣分糾正，防患于未然，不等除了問題再處理；通過20分的個人加分項目，引導員工多做有益于安全質量和效率的好事。

6.突出了線長的地位，線長掌握了員工績效的70%，讓最基層的一線管理者說話更具有權威和力量，幫助線長更好的管控現場，作為安全，質量和產量的第一責任人，權責對應才能更有利于目標達成。

7.針對90后00后員工的個性較強自尊心較強的特點，績效中對于超指標，提建議，配合度高等優秀的點給予績效加分，讓部分優秀的員工積極參與管理，使工作更有成就感，實現大家的自主管理。

威廉績效考核體系最大貢獻是打破了老的績效考核體系員工吃大鍋飯的情況。該績效考評體系一經開發出來，便已在五家企業經過展開試用，雖然在細則考核條款上有所改動，但是整體框架設置沒有改變，經過為期兩年的試用，取得了非常理想的效果。試用企業反饋對于員工起了非常好的引導作用，更重要的是，在沒有明顯增加公司成本的情況下，團隊氛圍，員工的工作積極性，員工提建議參與管理的熱情都有非常大的提升，基本實現了員工在這個績效考評體系的軌道上自主運行的設計初衷和目的。70%的指標性考核，大大緩解了領班和主管的管理負荷，員工的獎金員工自己做主，甚至出現了個別表現一般的員工受到班組其他優秀員工幫扶帶的情況，大家自行自主的為提高團隊績效而努力。90后員工也可以挑起大梁，創造出優秀的業績。