中小城商行如何做金融科技大潮中的弄湖兒

高麾

進入21世紀以來，伴隨著我國改革開放的不斷深入和經濟建設的飛速發展，以商業銀行為代表的中國金融業發生了重大變革，監管政策寬嚴并濟，金融科技巨浪滔天，客戶需求因時而變.跨界競爭激烈空前。商業銀行如何在新的發展形勢下有效利用自身的渠道網絡和金融科技創新來更好地覆蓋和服務客戶，成為金融科技大潮中的弄潮兒，成為擺在每家銀行，特別是中小型城市商業銀行面前的重要課題。

一、狼真的來了

提到FinTech金融科技企業（即我國所謂的互聯網金融企業），就不得不提到阿里巴巴（支付寶）和騰訊（微信支付）這兩大杰出代表。當年，馬云一句“銀行不做出改變，我們就改變銀行”的豪言狀語如今看來也已成為現實。隨著金融市場的不斷開放，金融科技企業在新興市場迅速崛起，網絡銀行、網絡借貸、網絡理財等新業態不斷涌現.不但改變了客戶的支付習慣和金融需求，還迅速建立起了以大數據為核心、以客戶體驗為導向、以互聯網低成本擴張為載體的全新業務模式，從各個領域掠奪商業銀行的傳統資源，蠶食核心業務，銀行的利潤受到前所未有的沖擊。特別是我國，金融科技公司利用監管政策“空白期”和傳統商業銀行船大難調頭的猶豫期迅速擴張。通過資本手段“燒錢”獲客，通過高額收益瘋狂吸金，對傳統商業銀行帶來了空前嚴峻的考驗。一時間.“傳統商業銀行將被取代、物理網點必將消亡”等悲觀論調在行業內外彌散開來。與此同時，上海建行的“無人銀行”、深圳建行的“AI銀行”以及重慶農行的“DIY銀行”等高科技智能網點也如雨后春筍般層出不窮，似乎也從領一個側面印證了這些言論的合理性，一幅傳統商業銀行日暮途窮的畫面已躍然紙上。

二、銀行無路可走了嗎？

面對金融科技大潮的沖擊，傳統商業銀行真的無路可走了嗎？營業網點真的會消亡嗎？仔細審視當前的發展形勢可以看到，在經歷了井噴式的發展過后，目前線上獲客的成本已然大幅增加，互聯網渠道本身在客戶體驗層面的天然短板也在逐漸暴露。這也是近年來騰訊、阿里巴巴、京東、蘇寧、小米等眾多企業紛紛開始進行大規模線下收購的重要原因之一.旨在不斷完善線下布局，構建線上線下一體化的渠道銷售網絡。此外，在褪去華麗的互聯網外衣之后，金融科技公司在金融風險控制、資金運營管理等方面的短板和不足開始逐步顯現，近年來眾多P2P網絡借貸公司頻頻“暴雷”就是最生動的例證。因此，越來越多的金融科技公司開始向科技回歸.把更多的精力投入到大數據應用、人工智能等優勢領域當中。反觀商業銀行，其區別于互聯網金融科技公司等跨界競爭者最核心的優勢恰恰在于其在金融領域的專業性、完善的風控體系以及龐大的、備受信賴的網點渠道網絡。如果能夠審時度勢，揚長避短，在不斷提升自身金融科技實力的同時與外部公司開展有針對性的合作，并充分發揮立體化渠道網絡的優勢，商業銀行的未來仍將是一片光明。

三、未來網點是怎樣的？

面對金融科技公司的競爭，為了壓縮成本并探尋新的發展之路，各大銀行紛紛啟動了營業網點的智能化轉型，其中最主要的表現之一就是通過在網點布放智能化設備來分流長尾客戶，提升處理效率，釋放傳統柜面人員來補充營銷隊伍，其典型代表就包括上文所述的無人銀行、AI銀行、DIY銀行等等。但從長遠看，筆者認為在網點大量布設智能化設備只是網點智能化轉型的過渡方案或是初級階段。未來，客戶來到網點的核心目的將是獲取面對面的、有溫度的專家式金融咨詢和顧問式服務。而不是通過冰冷的設備去自助辦理業務。因此，網點智能化轉型的終極目標在于讓傳統商業銀行可以通過其龐大的渠道服務網絡和趨近于金融科技企業的低廉成本去服務客戶：運用大數據分析、人工智能等高科技手段去武裝銀行員工，并通過實體網點為高價值貢獻客戶提供可信度更高、專業性更強、體驗感更好的面對面顧問式咨詢服務，構建“以客戶需求為中心，以客戶體驗為準繩，以運營效能為抓手.以經營效益為標桿”的智能化經營管理體系，將網點打造成為“高效專業有溫度”的客戶體驗中心和利潤創造中心。

這種發展趨勢勢必將對銀行網點未來的經營管理帶來三方面的轉變：一是要求銀行從業人員必須不斷通過專業學習持續提升自身的能力和水平.同時引入更加廣泛的外部合作資源，以滿足客戶日趨專業、全面的金融和泛金融服務需求；二是要求銀行的智能化水平必須再次升級，用大數據、人工智能等科技手段去武裝銀行從業人員.再由銀行人員為客戶提供專家型的顧問式咨詢服務；三是要求銀行業必須加強線上線下渠道的有效協同，突破單一服務渠道的藩籬，逐步形成“線上重流量、做入口：線下重體驗、挖價值”，雙輪驅動的一體化發展格局，因為未來的銀行網點很可能將演進為一種服務模式，而不僅僅是一個固定的服務場所。

四、中小城商行該怎么做？

經過數年的發展，當前同業銀行在網點智能化轉型方面的實施路徑和實際效果都已比較清晰，這為中西部城商行營業網點的智能化轉型提供了大量寶貴經驗。但必須指出的是，受到客群特點、地域分布、資金及科技實力等因素的影響。中西部城商行的智能化轉型勢必將會是一個相對長期的，艱苦卓絕的過程，必須因地制宜，因勢利導，有目標、有節奏地開展工作。

建議中西部城商行的網點智能化轉型應遵循“快速直擊痛點，同步全面提升”的發展策略.分“智能化升級”和“智慧化服務”兩個階段開展轉型工作。

（一）第一階段：網點的智能化升級轉型

這一階段是以解決分、支行在網點經營管理過程中最急需解決的實際困難和最迫切的業務需求為第一要務，通過加快引進業內成熟的現代化智能設備及系統，實現業務向非柜面渠道的遷移。提升網點運營效能，釋放柜面人力資源，逐步實現高頻簡單業務的全離柜化處理。進而大幅釋放傳統柜面人員以補充營銷隊伍，助力營銷活動開展。同時，還將對網點的硬件環境、功能分區、崗位設置等進行配套的調整和優化，讓客戶在網點能夠真切地體驗到銀行的變化，感受到銀行的實力。

（二）第二階段：網點智慧化服務轉型

這一階段是指在提升營業網點前端智能化水平的同時，通過系統和數據在后臺的互聯互通和分析應用。推進銀行智慧化服務的全面落地。讓銀行從業人員能夠使用智慧化工具為客戶提供“高效專業有溫度”的顧問式咨詢服務。實現網點服務模式的再升級，逐步推進營業網點從“營銷服務型”向“專業智慧型”轉型。這一階段一般包括以下幾方面內容：一是逐步推進前端業務渠道和后臺處理系統的整合，逐步實現“四個統一”。即客戶在各渠道辦理業務的體驗統一；各業務渠道處理業務的流程統一；業務產品實現一次研發，多渠道統一投放；以及各業務渠道和系統數據接口以及標準統一。從而最大限度地節約成本，改善體驗，為大數據應用奠定基礎。二是加強各后臺系統的數據交互，實現客戶人臉識別、客戶畫像展示、營銷信息投放、產品話術推送、智能業績管理等功能，為開展精準化營銷和管理提供工具和保障。三是引入行外大數據.建設客戶行為分析、客戶價值貢獻、智能投資顧問、智能績效管理、網點效能評價等多個智慧化服務系統和功能。滿足客戶多元化、個性化的金融服務需求和后臺精細化管理的需要。這也是工作量最大，工作難度最高的一部分內容。四是加強網點營銷人員專業能力和素質的提升，建立完善的專業化培養和考評體系，逐步取消傳統柜員崗位，實現全員營銷，打造一支具有較高專業水平的中高端專家服務團隊。為客戶提供專業化的訂制服務。

五、應該注意哪些問題？

中小城商行在智能化轉型的過程中比較容易出現的問題是片面追求智能化設備的大量堆砌，而忽略了后臺系統功能的完善和配套體制機制的優化。

首先，在研發和布放智能設備時，一定要結合客群特點和業務習慣對智能化設備進行有選擇的配置，切不可滿目跟風，全盤照搬。比如地處中西部地區的中小城商行。由于現金使用量較東南沿海地區要高，因此除了超級柜臺類設備（亦稱為智慧柜員機、lTM、智慧終端機等）之外。還需配備高速現金設備（或業務模塊）來滿足大額現金存取款和兌換的需要；相反，對于在很多股份制銀行網點比較流行的智能互動茶幾、互動娛樂大屏等設備。考慮到中小城商行的資金實力和科技實力，可以暫緩配置。此外，在選商過程中，建議盡可能采取軟硬件一體化招標的方式，選擇綜合化的集成設備（如超級柜臺類設備可配備發卡發盾模塊、回單打印模塊、現金業務模塊等。因此并不需要招入三類不同的設備）。如此則既有利于控制系統研發和硬件采購成本，也降低了后續運營維護過程中軟硬件公司相互扯皮的隱患。

其二，網點智能化轉型是一個體系化的工程，對銀行網點的崗位設置、崗位職責和考評體系都提出了全新的要求。因此必須通過軟轉型工作的同步開展，對相關體制機制進行配套的優化和調整。從筆者調研所了解到的情況看。部分城商行雖然打造了炫酷的旗艦型智能網點.但由于在廳堂分流引導、營銷服務等方面的軟轉型工作并未同步進行，導致花費重金打造的智能設備存在閑置或無人輔助客戶使用的情況出現。智能化轉型的效果并未得到最大化體現。

其三，智能化轉型一定要內外兼修，同步開展。如果說在前端投放智能化設備是向客戶展示實力，是“亮肌肉”，那么對后臺系統功能進行體系化的升級、優化和完善則是“修內功”。前文所述的“智能化升級”不是“智慧化服務”的前提.兩個階段的實施內容可以也應該同步進行。沒有嚴格意義上的先后順序。特別是對于業務系統功能比較完善的銀行，一定要結合本行的經營策略，在行內大數據治理、外部大數據（特別是所在城市的特色化數據）引入、人工智能等方面下功夫，加大金融科技力量的通入，將現代化的科技手段運用到智能化轉型過程當中。為業務發展和經營管理的實際需要提供有力支持。

六、總結

當前，網點智能化轉型已成為行業發展的大勢所趨，不僅對降低運營成本、提升業務效能、改善客戶體驗起到了良好的促進作用，也為今后營業網點向以提供專業化金融咨詢服務為主的“專業智慧型”網點轉型提供了可能。中小城商行要在日益激烈甚至殘酷的競爭過程中利于不敗之地。做一個金融科技大潮中的弄潮兒，就必須加快腳步，因地制宜地開展智能化轉型。為自己留住明天。鎖定未來。