高校基層管理人員激勵機制研究

李曉琴

【摘要】高校基層管理人員是學校管理主體，其管理水平將直接影響到高校的長遠發展，文章在分析影響高校基層管理人員工作績效的主要因素基礎上，探討了高校在資源配置、薪酬體系、績效管理、培訓和晉升、激勵方式等方面應作出的舉措。

【關鍵詞】高校 基層管理 激勵

隨著高等教育的普及，高校間競爭日益激烈，要想不斷發展前進，就要順應時代發展潮流，不斷引入人才。如何識人、用人并留用人才，對高校的人力資源管理提出了較高水平的要求，特別是高校管理人員隊伍建設。好的人才管理是高校發展的核心力量，而建立良好的人才培養和激勵機制，能促進員工下作熱情，使其主動性增加，凝聚力量、充分發揮其潛能，這將是高校長遠發展和立于不敗之地的核心競爭力。

一、影響高校基層管理人員工作績效的主要因素

高校內部，依據崗位及工作內容不同，從事行政類工作的職員為基層管理人員。影響高校基層管理人員工作績效主要表現在：

1、資源分配不均

較多高校將教學和科研作為高校的中心工作，其余都圍繞這兩項工作而展開，資源分配也主要分布在教學和科研崗位，對于管理崗位特別是基層管理人員的資源分配方面顯得不太公平。

2、薪酬水平較低

基層管理人員不易受到學校重視，高校對教師和輔導員都有較為完善和系統的薪酬體系，而對基層管理人員相關制度缺失，這容易讓基層管理人員產生不公正的感覺，甚至在學校感覺低人一等，這在很大程度上削弱了其工作熱情和積極性。

3、績致考核不完善

對基層管理人員和教師、科研崗位的人員績效考核制度和標準區分不明確，沒有依據崗位不同，個人績效水平及貢獻程度不同，采取民主測評，切實反映員工的實際工作績效。考核的主觀因素較多，尤其是直接領導層次面的因素，獎懲不科學、不分明。

4、缺乏相應的培訓，職業生涯規劃不明確

高校資源分布不均，加之資源有限以及對基層管理人員的重視程度不高，導致很少開展相關培訓，對其職業生涯規劃沒有給與合理的幫助。對員工的激勵僅停留在物質激勵方面，缺乏精神層次面的激勵。

5、晉升渠道不通暢

高校基層管理人員的晉升渠道狹窄，其晉升崗位有固定名額限制，或受社會不良風氣蔓延，往往也是論資排輩。其次晉升標準不明確，無嚴格的考核硬性指標或評價機制，很多時候完全取決于上層領導意愿。

二、有效開展高校基層管理人員激勵機制的應用

俄國教育學家鳥申斯基說，學校有三要素：基層管理、教育和研究。基層管理作為三要素之首，對高校基層管理人員開展適當完善的激勵機制是意義重大且深遠的。激勵機制應該契臺員工需求，將其與每個員工所需相結合，才能起到完美的促進作用[1]。實際上，已經被滿足的需要就不具備相應的激勵作用，只有未被滿足的需要才能真正發揮激勵作用。因此激勵應該從個人需求角度出發，有針對性開展合理有效的激勵機制。

1、建立公平合理的分配機制，尊重和受重視激勵

首先建立完善的分配機制，合理分配資源，進一步提升基層管理人員的社會地位，讓其參與到教學和辦學的各個環節中去，逐步提高全校師生包括中上層管理人員對其認可度，激勵其充分發揮主動性。同時優化工作環境，特別是人文環境，營造良好的工作氛圍，為員工提供歸屬感。

2、建立完善的薪酬福利體系

第一，對高校內部現有的薪酬制度進行分析，是否符合市場、員工具體需求，站在員工的立場上制定完善的薪酬福利制度。第二，做到薪酬制度公平、公正、透明，努力將員工的工資與其工作效率掛鉤，提高員工對薪酬制度的認可度，建立合理的建言渠道。第三，采用寬帶薪酬制度，將職位薪酬體系和技能薪酬體系相結合，注重引導員工重視個人技能的增長，促進高校整體績效的提升。第四，實施全面薪酬戰略，對員工的獎勵從內在和外在進行劃分，實行差異化管理。外在主要針對所支付給員工的實際薪金，內在主要是給與員工精神上的獎勵[2]。第五，制定彈性福利計劃，為員工提供多種不同的福利選擇方案，供員工根據自身的需求從中選擇，從而滿足員工的不同需求。

3、建立良好的績效管理體系

第一，建立合理有效的績效考評制度，不同崗位、職能員工不能共用一套績效考評指標。第二，通過績效考核分析員下能力未被充分發揮的真正原因，從而有針對性的開展績效評價。管理者通過積極的反饋（對正確行為反饋）和建設性反饋（對錯誤行為反饋）這兩種績效溝通形式使員工了解自身績效水平，實現二者對績效結果的有效溝通。第三，開展績效改進，建立合理的解聘制度，確定基層管理人員按照績效考核制度“能上能下，能進能出”的原則。

4、加強培訓和拓寬職業晉升渠道

通過建立定期的培訓來提高員工的精神需求，不斷提高基層管理人員素質、能力水平，完善自我。建立多渠道、多級別的職業晉升渠道，設置合理的晉升機制，提供良好的晉升培訓渠道，鼓勵員工積極進取實現自我價值[3]。

5、改變單一激勵方式，樹立多渠道激勵模式

實施以獎懲結合、獎勵為主，物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的激勵方式，通過個體差異化來實現激勵；建立合理的期望，不斷激發員工新的期望；設計符合市場行情并具有競爭性的薪酬體系，實現個人價值和社會價值的統一；建立企業內部網站，引導員工參與企業決策，建立下會組織、職工代表大會，加強溝通。

三、結語

總之，高校要對基層管理人員的資源分配、崗位設置、聘任、考核、晉升、獎懲、培訓制度等方面進行調整，做到有針對性。以基層員工發展為核心，以系統培養為手段，以績效考核為重點，重視資源配置，做好對基層管理人員的定期培訓，提升其業務能力及管理水平。同時運用科學化和制度化的機制來管理高校基層員下，促使其形成良好的工作機制。建立公平的薪酬制度、有效的績效考評制度、獎懲分明、加強培訓和再教育，著力提升人員素質，建立政策激勵、情感激勵、堅持物質激勵與精神激勵相結合。

參考文獻：

[1]張欣.高校教師分類激勵機制研究[D].北京工業大學博士學位論文.2009年12月.

[2]吳波.高校人事制度改革中存在的問題及解決措施[J].院校管理，2012：236.

[3]趙曙明.新經濟時代的人力資源管理[J].南京大學學報（哲學.人文科學.社會科學），2001（03）：34-42.