大連機車研究所采購組織架構分析

于永剛

【摘要】大連機車研究所作為中車集團的全資子公司，有著近百年的歷史，隨著改革開放和市場化的要求，企業在組織架構形態上進行了多年的嘗試和改革，本文通過對近年來大連所的采購組織結構變化的分析，嘗試得出更適應大連所的采購組織結構形式，以便采購組織能夠更高效的服務于內外部客戶。

【關鍵詞】機車研究所 采購組織 架構分析

一、研究所采購部的組織形式分析

理想化的結構應該是能在企業內部和外部環境中達到溝通和協調的最大化，并能最優化地將產品和服務送達顧客端。在一個復雜的環境下，要想從上到下各管理層次、項目層次級組織領域內，做到信息流動和需要的混合管理保持一致，是及其富有挑戰性的

（一）職能型組織結構

如果一個組織以功能來劃分其結構，可以按照知識的領域來安排，比如銷售、技術、供應管理、財務、人力資源等（如圖D。這種結構非常適合擁有優勢產品或服務的組織。每一方面的職能會提高該結構下各領域的專業知識和技能，但是缺點是各部門間的不統一，溝通欠缺和不同職能間目標的沖突。在此類型機構中，供應管理可以建立一個主要內容，并具有以下次級職能，如供應商管理、采購計劃、采購管理等。大連所從2011年起的制造中心的采購部到獨立的物資采購部的建立就是這種職能型結構的體現。但是制造中心的采購部的職能定義相對模糊，更主要的認為是確保生產的穩定狀態，對供應商管理等職能定義的比較模糊，只能說是職能型結構的雛形。

從2012年起大連所重新更改了組織結構，物資采購職能單獨獨立出來成立了物資采購部，同時引入了采購三權分立制度將物資采購部劃分為計劃管理組一負責供應商引入、考核、采購計劃的制定等工作，和采購業務組一負責采購跟單、到貨、發票、質量問題跟蹤等業務的兩大職能模塊。如此執行帶來了明晰權責、各司其職、相互制約的結果是：不僅工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當主考官又當應試者”，自我操作無人監督的狀況。大連所的三權分立的引入也是考慮了上述的原因。

（二）事業部型結構

在這種組織結構中，根據產品或品牌、類別或地理位置來組合知識和專業技能即不同的部門（見圖2）。將組織的精力集中于向市場輸送專業化的產品和關注增加品牌消費者獲得的可見價值，這一方法就是產品或品牌管理。采取該方式的組織會發現，品牌管理者僅僅狹隘的關注其品牌及相關的短期財務目標，而不是關注組織范圍的戰略目標。不同的產品或品牌也會有目標沖突，無法合并支出，很難標準化投入于支出和增加采購議價能力（如大連所城鐵產品）。

從2014年起，大連所成立了事業部，其組織架構便根據圖1-2重新劃分。采購部分散到各事業部，成為各事業部的一個組成部分。同時，基于對于全局的戰略考量，在戰略運營的角度出發設立了運營管理部，主要職責是全所的供應商管理。但是目前對運營管理的職責來說，缺乏全局把握，對供應商管理的的定義太窄，沒有真正的起到作用（見圖3）。

（三）職能型和事業部型結構：矩陣型組織結構

矩陣型組織結構有職能型和是事業部結構組成，該組織具有對總項目和產出負責的交叉功能項目團隊。（見圖4）。項目經理擁有項目并對其成功實施和按時完成負有責任。矩陣型結構能夠提供純粹的功能型組織所不具備的速度和靈活性。在以項目為依托的結構中。供應管理人員被分配到項目團隊，再次期間為這些團隊服務。

大連所在項目管理中用的結構如圖4所示，但對于采購職能來說這種結構基礎同樣是基于事業部結構的形態下，而不是真正意義下的矩陣型組織結構，比如運營管理部對項目考慮全局方面的介入等等。

（四）供應管理結構

在基本的組織架構己存在的前提下，供應管理結構將決定這個組織架構細分、高效運營的關鍵。三種常見的組織管理結構模型如下：

（1）集中型。大多數供應管理有關功能的職權和責任被分派給一個中央組織。此類型指決策集中在一點，而不是供應管理的職員在地理位置上處于相同的地方。

（2）混合型。職權和責任被一個中央供應管理組織和業務部門、分部或操作工廠所分享。混合結構傾向于集中或分散取決于決策權如何劃分。一類混合型供應管理結構是中心領導組織，其策略方向上是集中的，而執行上是分散的。

（3）分散型。供應管理相關功能的職權和責任被分散到整個組織。這里沒有供應管理決策的中心點和特殊采購的專門技術。

集中型供應管理結構。高度集中的供應管理機構優缺點很多。圖5總結了集中型供應管理結構的優缺點。

很明顯，集中的決策創造了將供應管理從交易層面轉化成一項戰略流程和功能的機會，這是通過集中支出和加強研究，在市場上取得更大的議價優勢。大連所原大部制下的采購部應該擁有如上所述的優點，但因為相關原因，上述一些優點并未顯現出來。

分散型供應管理結構。圖6總結了分散型供應管理結構的優缺點。

很明顯，分散型具有一些截然不同的優點：對于供應管理人員的挑戰在于克服弱點，主要是當決策權利被分散遍及這個組織時，通過設計流程、政策和程序、臨時的結構等，以匯總支出，加強組織在市場上的議價能力。

目前，如果拋開運營部片面的來看，大連所事業部下的采購管理結構是分散型的。

混合型供應管理結構。許多組織試圖通過采取混合型方式來獲取集中型和分散型結構的優點。最常見的方式是，在總部設立一個人員來管理日常的需要，同時各分部自己需要的其他物品和服務由其自身來負責。通常分部和業務單元是作為一個利潤中心來運作，分部的管理者被授予全權來運作分部并以分部的盈利來衡量其工作，如同扮演獨立公司的總裁。由于采購是運作分部過程中最大的一項可控的支出，直接影響分部的效率和競爭地位，所以利潤中心的管理者可能會堅持直接管理采購。這就促使公司采取分散一集中型采購，或混合型組織結構，供應管理職能部分被集中在公司或總部，部分被分散到各個業務單元。

目前大連所的采購管理結構是標準的混合型管理結構，但是因為職責不清和相關人員業務能力不足，導致某些環節沒有發揮作用，使目前的管理結構看來更像分散型的管理結構。

二、適應大連所的組織結構形態

大連所結合多年的運營經驗，目前己設立了類似圖3的采購組織架構。使用的是混合型的管理結構。但無論組織按職能、事業部或項目來構建，供應管理人員必須執行對現有組織結構揚長避短的策略。供應管理人員的職責是在已有的結構中追求效率和效能，并用他們的影響力來塑造供應管理過程以實現其最佳職能，并確保供應商管理結構能根據效率和效能來構建。

基于上述想法，搭建了如圖7的采購組織架構和崗位職能。

通過圖7可以看出，事業部的采購管理崗位的設立起到了承上啟下的作用，通過公司的運營管理部與各事業部供應管理部門的采購管理的協同工作，來完成在公司層面處理起來更有效的任務，如建立政策、策略、控制和系統；通過相關策略、手段協調和采購更需影響力的產品和物料；審核供應管理的執行；提高公司范圍的供應管理策略等。同時，這種架構的設計也規劃出了采購人員的采購職業晉升通道，由基礎業務做起，熟悉業務，逐步到采購管理和供應鏈管理的晉級。所以，目前大連所這種混合型管理結構能夠獲取集中型和分散型結構兩者的優點（如圖8）。是否有效的關鍵是公司策略方向和崗位職能的設定。

參考文獻：

[1]Anna E.Flynn，Ph.D.Leadership in Supply Management，2010.