以績效為驅動的企業管理創新探索與實踐

范為

摘 要：企業是連接市場和客戶的重要關口，企業管理水平的高低，直接影響整個企業的形象和收益。因此實現企業的利益最大化，是我們要解決的突出問題。本文從構成企業的個體——員工入手，通過激發個體的潛能，充分發揮個體自身價值。以績效激勵為導向，通過引入內部競爭，提升員工技能，加強指標過程管控，建立以績效驅動的綜合管理體系，推動管理水平的快速提升。通過一年多時間對企業管理的創新實踐，不僅在經濟效益和社會效益方面取得了明顯的收益，在實現企業管理的最優化方面也得到了新的嘗試。

關鍵詞：績效；企業管理；提升

一、應用背景

企業是連接市場和客戶的重要關口，企業管理水平的高低，直接影響整個企業的形象和收益。而企業是由員工個體組成的集體，員工個體的行為直接影響整個集體的價值體現，因此如何讓個體充分發揮自身價值，以實現集體的利益最大化，是我們要解決的突出問題。國有企業普遍存在以下突出問題：一是員工素質參差不齊；二是許多業務無法以指標體現，導致指標監控考核不到位，信息系統實用化率不高；三是缺乏足夠的激勵與競爭環境，整體工作積極性不高。企業管理水平不高，直接影響了企業的服務水平和企業形象乃至企業經濟效益，因此迫切需要創新管理方式，提升企業管理水平。

二、具體做法

以績效激勵為導向，通過引入內部競爭，提升員工技能，加強指標過程管控，建立以績效驅動的綜合管理體系，推動管理水平的快速提升。

1.推行任期聘任制，強化內部員工競爭意識

推行“任期聘任制”，采取公開選拔、競爭上崗的方式，選拔出“會干、會說、會寫、會指揮”的“四會”人才，建立起能上能下的用工機制，盤活了企業的人力資源，拓寬了基層員工的晉升通道，增強了基層員工內部競爭意識。

2.實行員工普考調考，提升員工業務水平

針對員工業務水平較低，自主學習、掌握業務的積極性不高、主動性不強，適應不了新時期下的工作需要等現狀，為了在短期內迅速提升員工業務技能，開發仿真培訓系統，建設簡易培訓基地，創新培訓模式，實行員工普考調考。

（1）建設培訓平臺，加強員工技能培訓

一是選派優秀的員工代表駐點標桿企業跟班學習，開拓視野，以工代培，重點學習先進的工作理念和管理經驗，并將所學運用于實際工作，既轉變了觀念，又改進了工作方式方法。二是開發仿真培訓系統，建立了一套知識題庫，員工既可以利用空余時間在仿真系統上進行各項功能的模擬練習，又可以在系統中自主學習各業務崗位相關的理論知識及計算機基礎知識，提升了員工理論知識水平。三是規劃建設簡易培訓基地，滿足員工能夠就近開展實操能力培訓，員工主動定期到基地開展實操培訓，提升實操能力水平，實現了員工培訓從“填鴨式”的理論培訓為重點的方式向注重實操能力培訓的方式轉變。

（2）構建普考調考機制，檢驗培訓實施效果

常態化開展練兵比武，建立月普考、季度調考機制。每月由各部門自行組織所有人員在仿真系統進行在線普考，考試內容包括理論知識、計算機基礎知識、系統實操技能，系統自動生成考題，自動統計考試成績。每季度按10%的比例分別抽取人員進行調考，調考不合格者季度績效不能評優秀，在1個月之內給予2次補考機會，補考2次仍不合格者作待崗處理。

3.實施五項指標監控考核，注重指標過程管控

通過對各部門綜合排名、績效獎懲、末位問責等機制實施了指標監控考核，營造了“比學趕超”的良好氛圍，改變了以往創先工作“上熱、中溫、下涼”的現象，全面促進了關鍵指標快速提升。

（1）科學篩選監控指標

在選取監控指標時，主要從幾個方面考慮：一是所選取的監控指標能全面承接關鍵指標和戰略任務；二是指標數據能直接從系統取數，體現公平公正；三是基本涵蓋主營業務，便于員工理解和操作。

（2）強化指標全過程監控

一是科學設置目標值及合理分配權重。承接考核指標分解后的目標值，結合實際，自我加壓，設定監控指標目標值。根據日常的工作重點和普遍存在的管理短板分別設置各項指標考核權重。二是實行月度排名。每月對單項指標進行排名和計分，排名第一的指標得99分，排名第二的指標得98.5分，以0.5分為一檔，以此類推，各項指標得分乘以權重后相加之和為指標總分，每月按指標總分由高至低進行排序并發文公布。三是開展季度分析。每季度召開指標專題分析會，分析監控指標存在問題，制定提升措施并有效落實。四是實施半年考核。直接兌現經濟獎懲，以半年6個月總分為依據，前10名增發6個月獎金，后5名扣罰6個月獎金。

4.探索薪酬劃小分配機制，強化考核激勵

為了進一步調動員工工作積極性，體現“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，積極探索薪酬分配機制，賦予各級責任主體績效考核和工資分配權限。

（1）以部門為責任主體，將工資總額分解到部門

依據《企業人力資源配置標準》，并結合各部門實際，核定各部門定員定編，依據核定定員和組織績效，核定各部門工資總額。工資總額包括工資總額基數和可變部分。工資總額基數按現有人員上年工資水平核定，超員單位執行“增人不增資、減人減資”的原則；缺員單位執行“增人增資、減人不減資”的原則。工資總額可變部分主要以各部門“指標考核”排名為依據，結合組織績效、缺員調控、其他專項績效進行分配。

（2）根據員工考核結果，將工資分配到員工

一方面，由人力資源部按工資支付規定核定發放崗位工資和輔助工資，崗位及輔助工資直接套入員工相應崗級。另一方面，打破各種身份，由各部門根據員工考核結果進行分配，部門領導按照統一的績效工資基數結合部門綜合考核系數、排名系數進行分配；部門領導及以下員工根據個人績效考核得分占全部門員工總得分的份額并結合崗位系數進行績效工資分配，其中個人績效考核得分包括績效合約（指標、工作量）得分和工作態度評分。實施以后，薪酬績效差距明顯，指標考核排名第一與排名最后的部門相比，其績效工資差距最多會達到20%。

三、成果的價值

1.改變了員工精神面貌，激發了工作積極性

任期聘任制打破了身份。原有競聘成功的占38%，競聘新提拔的占62%。實行員工普考調考有效提升了員工技能和信息化應用水平，員工崗位勝任能力理論考試一次通過率79.58%，實操考試一次通過率95.73%。高技能人才比例42.92%，同比提升240%，中高級技術人才比例29.03%，同比提升52.55%；員工都能靜下心來，自覺學習計算機知識，目前距離退休年齡5年以上的員工基本上會使用信息系統。實施指標監控兌現了專項獎罰，實施一年半來，共對669人次進行了獎勵，對375人次進行了扣罰。各項措施最終與績效掛鉤，融入薪酬劃小分配中兌現，進一步拉大員工薪酬差距，強化績效激勵，促成了各層級干事創業的良好氛圍。員工精神面貌發生較大改變，自主學習、工作的積極性得到顯著提升，從以前“要我學”向“我要學”轉變，從“要我做”向“我要做”轉變；增強了管好人、干好事、帶動員工共同努力提升指標、爭先進位的積極性和責任心，潛下心來抓工作，改變了執行力層層衰減的狀況；各層級工作重心下移，想方設法采取有效措施，調動各部門和員工抓好管理、做好工作、共同提升管理水平。

2.取得了明顯的經濟效益和社會效益

通過一年多時間對企業管理的創新實踐，取得了明顯的經濟效益和社會效益。在經濟效益方面，增加經濟效益17171.57萬元；在社會效益方面，較好地解決了客戶關心的熱點問題，樹立了良好的社會形象，取得了明顯成效，下一步將繼續對體系作進一步的完善，以實現企業管理的最優化。