基于長尾理論視角的零售業務轉型思考

夏秋馨

[摘 要]隨著利率市場化、互聯網支付金融的推進，銀行業金融機構競爭日趨激烈，黨的十九大報告指出我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。居民消費觀念逐漸轉變，金融消費需求有了很大的變化，零售業務成為當前商業銀行業務轉型發展的重要趨勢，這一趨勢也與近年來我國經濟增長動力由投資拉動型向消費拉動型轉變的趨勢相符。文章基于長尾效應理論提出了商業銀行零售業務轉型發展的對策建議。

[關鍵詞]商業銀行；長尾效應；零售業務；業務轉型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.121

1 零售業務的長尾理論

在過去傳統銀行經營管理中，“二八定律”一直以來被視作金融決策的重要依據（即銀行80%的利潤來自20%的重要客戶），商業銀行把大中型企業客戶作為競相爭奪的對象，但隨著這部分客戶的融資渠道日益多元化，銀行貸款已不再是其唯一的融資渠道，故而呈現出嚴重的金融脫媒現象，銀行在大中型企業客戶面前已不再具有議價能力。

互聯網金融的出現讓傳統金融業從“二八定律”的思考逐步轉向對“長尾效應”的重視。“長尾效應”最早由美國Wired雜志主編克里斯·安德森提出，該理論認為由于規模效益導致成本降低，正態分布曲線“尾部”所產生的總體效益甚至會超過“頭部”。

一直視為零售為王的招商銀行，2017年年報顯示其零售金融業務稅前利潤475.95億元，同比增長7.94%。近年來，平安銀行一直致力于零售業務轉型，2017年平安銀行零售業務表現亮眼，零售業務凈利潤156.79億元，同比增長68.32%，占全部凈利潤的67.62%，零售業務成為該行利潤增長支柱。

此外，零售信貸業務在經濟資本消耗上也有絕對的優勢。商業銀行是一個經營風險的特殊企業，資本消耗實質上是商業銀行承擔風險的“外在化”表現，資本消耗的規模越大、速度越快，意味著銀行承載風險的體量越大、風險積聚的速度越高。巴塞爾新資本協議要求商業銀行應提升資本配置水平，精細化管理資本，發展低資本消耗業務，積極調整業務結構，發展零售業務、中間業務、小微企業業務等低風險權重業務。

因此，發展零售業務是應對金融脫媒、調整資產結構、保持業務可持續發展的重要舉措，零售客戶在商業銀行業務經營管理中體現的長尾效應也越來越明顯。

2 重慶三峽銀行股份有限公司零售業務轉型措施

銀行與客戶之間的關系不是一次性的，而是長久性的，但要如何增加客戶黏度，商業銀行就應從產品線管理、客戶服務和渠道建設等方面入手增強客戶服務過程中帶來的體驗以及在服務場景中所賦予的情感。

2.1 產品線管理

“標準普爾家庭資產象限圖”把家庭資產（或個人資產）分為四個賬戶，每個賬戶按照固定合理的比例進行分配才能保證家庭資產（或個人資產）長期、持續、穩健的增長。這四個賬戶作用不同，所以資金的投資渠道也各不相同，對應的投資渠道有活期儲蓄、意外傷害和重疾保險、理財、股票、基金、債券、信托、子女教育金等。實際上，客戶使用同一家銀行的產品越多，其客戶黏度就越高。隨著互聯網和同業理財產品的雙重夾擊，以及普惠金融教育逐步喚起零售客戶的投資意識，商業銀行要加強與保險、信托、證券、資產管理公司等非銀行機構的合作，實現產品服務的優勢互補，擴大產品服務的范圍，全方位地為客戶提供投資、財富管理、保險保障等產品和服務。例如，富國銀行從社區銀行做到了金融巨無霸，其中一個特點就是為客戶提供“一站式”金融超市服務，其以客戶為中心設計了80多個業務單元，覆蓋了客戶整個生命周期中可能產品的主要金融需求。

2.2 客戶服務管理

隨著零售業務的不斷發展，對零售客戶經理的專業素質要求也將越來越高，一方面，要求客戶經理要熟練掌握理財、投資等相關專業知識，為客戶提供更加專業的金融咨詢服務；另一方面，在豐富產品線的基礎上，樹立客戶經理的交叉銷售意識，將個人金融、理財服務等不同業務類型的產品進行打包推薦，同時增強客戶經理的市場開拓和營銷能力。從目前商業銀行零售客戶經理團隊現狀來看，客戶經理綜合素質有待進一步提高，大多數客戶經理僅僅具備銀行從業、保險代銷等最基本的從業資格證書，缺乏持有理財規劃師、金融風險管理師等資格證書的高端復合型人才。同時，由于商業銀行零售業務產品與同業間同質化現象較為嚴重，無法根據零售客戶的收入、職業、本行產品購買數等情況進行管戶分層管理，客戶關系管理系統能很好地收集、整合客戶信息，同時引入大數據分析計算，能有效識別客戶的潛在需求，從而提供切合客戶需求、高附加值的產品和服務實現精準營銷。

2.3 渠道建設管理

隨著互聯網信息技術的發展和電子設備的推陳出新，對傳統零售業務渠道以及物理網點產生了變革性的影響，商業銀行也要積極順應時代潮流，建立打造純線上產品。同時要加快對現有傳統物理網點的服務改造升級，一方面可整合同區域的物理網點，節省運營成本；另一方面要在現有物理網點基礎上，加快移動電子設備的引進使用，同時根據客戶群體、文化等創新服務內容，打造個性化物理網點。

3 結 論

零售業務在銀行的發展也遇到了一些挑戰，主要體現在零售業務不是“賺快錢”的業務，投入多且時間長，回報慢且收益相對低，零售業務轉型發展是一個漫長的過程。因此，商業銀行在零售業務轉型過程中，要有一定的戰略定力，從董事會、高管層再到相關部門都要統一思想，同時建立健全考核激勵體系，在指標考核上給予零售業務相應的傾斜，助推零售業務條線加強內生能力建設，夯實業務轉型發展的基礎。

但是在零售業務轉型過程中，商業銀行也應清楚地認識到：對“長尾效應”的重視絕對不是對“二八定律”的否定，互聯網金融之所以能夠覆蓋傳統銀行沒有觸達到的長尾客群，一個最主要的原因在于其業務成本已降低到以“元”計價。因此，商業銀行在零售業務轉型過程中，要將傳統物理網點的差異化服務和金融互聯網的普惠式服務結合起來，發展鞏固零售客戶群。

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