如何進行審計團隊配置

文 蘇麗

一、分析框架

企業的運行是通過有效的組織以實現最優目標的過程，管理者為了實現績效目標，進行績效分解并逐步優化組織管理（見圖1）。而在部門管理中，通常以工作任務為起點，圍繞工作任務進行組織安排和團隊管理。

一般而言，內審部門的核心價值在于提供獨立客觀的監督、評價和建議，促進公司戰略目標的實現。內審部門以項目作為工作單元，雖然審計項目的終極目標都是服務于公司戰略，但不同審計項目的目的并不一致。

本文按照審計職能，將審計項目簡單劃分為三類：第一類為重點檢查類，主要是針對運營管理中的突出問題進行重點檢查，以監督為核心；第二類為管理咨詢類，主要是針對經營管理提出改善性建議，以咨詢為核心；第三類是常規審計類，沒有特殊背景和特別目的，以日常監督、了解情況為主，可兼顧監督、評價和部分咨詢職能。

實踐中，內審部門以審計項目為工作單元，組成項目團隊，開展審計項目，形成審計報告。項目團隊的搭建在一定程度上影響項目成果。以下以審計項目為起點，通過分析不同類型審計項目的績效目標及績效管理重點，結合貝爾賓團隊角色劃分，提出團隊篩選及構建的建議，以實現通過優化團隊構成來提高審計項目成果的目的，分析思路和框架見圖2。

圖2 分析思路和框架

二、相關說明及分析假設

（一）相關說明

1.業績成長及團隊成長。本文所指業績成長將管理層和客戶的滿意度，即審計項目是否滿足管理層和客戶的需求作為衡量業務成長的指標；團隊成長將內部審計流程（項目執行優化、項目質量控制）及創新與能力指標作為衡量團隊成長的指標。

2.貝爾賓團隊角色類型。1981年，貝爾賓在《管理團隊：成敗啟示錄》中提出了團隊角色理論，主要分為9種角色。考慮到審計團隊中的成員相對有限，按照行動導向、人際導向、謀略導向3大類對成員的性格特征進行區分。

3.團隊搭建。審計項目團隊通常分為現場負責人、項目組成員。其中，現場負責人負責項目現場的統籌管理及報告主筆等工作。

（二）分析假設

假設審計項目平均由3-4人構成，且各自具有相關工作的勝任能力。

三、具體分析內容

（一）基于重點檢查類項目的分析

1.績效目標及績效管理重點。對于重點檢查類項目，指向性相對明確，針對企業運行過程中已顯現的突出問題，項目的核心目的在于找出問題根源。從績效管理重點來看，該類項目對審計成果的要求更為嚴格，業績成長類指標權重應高于團隊成長類指標。在業績指標方面，核心應關注管理層的滿意度，而這一點與審計發現的質量密切相關。被審計單位可能在具體問題上與審計處于對立面，其滿意度對審計績效的影響并不顯著。在團隊指標方面，對業務流程的要求甚于學習與成長，要求確保審計項目質量。

2.團隊搭建與成員篩選。基于對重點檢查類項目績效目標的分析，該類項目具有高質量要求、低創新需求的特征，而且高質量對應的是審計程序執行到位、完整，相比而言，更重視審計證據，而非溝通過程中的管理信息。

項目成員篩選：行動導向類個性的成員，具有執行力強、有緊迫感、責任心、注重細節等特征，相對符合對程序性、細節性工作的需求。謀略導向類個性的成員，見解深入、判斷力及分析力強，將有助于團隊找到系統中的核心問題，挖掘問題產生的根源。人際導向類個性的成員，聯系廣泛、信息獲取能力強，但是需要避免浮于表面、思考不深、立場中庸等弱點。

現場負責人選擇：行動導向、謀略導向個性的成員，是重點檢查類項目的合適人選。行動導向的成員，相對更適合問題聚焦、單一領域的專項審計；謀略導向的成員，尤其是監察員（ME）角色，對于系統性問題的診斷尤為適合。

（二）基于管理咨詢類項目的分析

1.績效目標及績效管理重點。對于管理咨詢類項目，管理提升、經營改善是其核心目的。該類項目中，企業的問題通常并不突出，而且問題不是非黑即白，而是兩者皆可的管理類判斷。從績效管理重點來看，業績成長類指標的需求依然強勁。具體而言，在業績指標方面，被審計單位從自身改善運營的角度對咨詢服務具有較高需求，管理層從業務管理的角度也有相同訴求。管理建議的針對性、改善性是他們關心的重點。在團隊指標方面，對學習與成長的要求明顯高于業務流程，側重于創新。

2.團隊搭建與成員篩選。基于對管理咨詢類項目績效目標的分析，該類項目具有高管理需求、高創新要求的特征。高管理需求對應的是管理建議，要具有針對性、改善性。針對性要建立在充分溝通、了解管理需求以及分析判斷其管理問題的基礎上；改善性要參考學習外部經驗，有效與內部實際進行嫁接。

項目成員篩選：謀略導向類個性的成員，富有想象力和開拓性，相對符合創新、提出建議的工作需求。人際導向類個性的成員，聯系廣泛、信息獲取能力強，將有助于團隊獲取內外部的管理信息，探索新事物。行動導向類個性的成員，具有較強執行力、關注細節，但是需要克服缺少應變、追求完美的弱點。

現場負責人選擇：謀略導向、人際導向個性的成員，是管理咨詢類項目現場負責人的合適人選。如果項目成員中謀略導向的成員偏多，更適合由人際導向成員擔任現場負責人，尤其是凝聚者（TW）角色，可幫助形成團隊核心意見。

（三）基于常規審計類項目的分析

1.績效目標及績效管理重點。對于常規審計類項目，以了解情況、防范風險、評價管理為主要目的。該類項目沒有特殊的指向和特別明確的需求。從績效管理重點來看，業績成長類指標的要求并不明顯，團隊指標的要求更為凸顯。在業績指標方面，無論是管理層還是被審計單位，均無強烈需求，一切正常、總體平穩是他們對該類項目的既定預期。在團隊指標方面，對業務流程的要求體現在審計程序的全面性及執行程度，要著重避免主要問題、核心風險未被發現的風險；在學習與成長層面，強調成員審計技巧、實踐經驗的積累。

2.團隊搭建與成員篩選。基于對常規審計類項目績效目標的分析，該類項目具有高質量要求、低管理需求的特征。高質量要求是指要確保審計項目質量，審計范圍完整，審計執行的設計合理、執行到位。

項目成員篩選：人際導向個性的成員，在該類項目中便于發揮聯系廣泛、消息靈通、擅于傾聽的作用，有助于整體了解企業情況；行動導向個性的成員，則在具體執行審計程序、可靠完整性方面表現突出，有助于深入了解某一方面的情況、查找問題；謀略導向個性的成員，在分析、判斷及審計建議的提出方面能夠有所貢獻，但存在自身對該類項目缺少興趣的可能性。

現場負責人選擇：該類項目對成員角色多樣化的要求較高，現場負責人應具有較好的全局性和協調性。相比之下，協調者（CO）和塑造者（SH）更為適合承擔現場負責人的角色。

四、管理啟示

合理的團隊配置能夠有效提高工作質量和業績。相對于通常意義上以工作流程、業務內容進行的項目分工，結合審計項目目的、管理重點及成員個性特征進行的分工，在一定程度上有助于揚長避短、提高現有成員團隊作業能力。