淺析事業(yè)單位績效考核工作改進對策

閆婷博

摘要：實行績效考核工作，是深化事業(yè)單位薪酬體制改革的重要舉措。也是轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、提升組織效能的有效手段。近年來，各地事業(yè)單位開展績效管理工作取得了一定的成就，也暴露出了一些問題與不足。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 對策

引言

事業(yè)單位是指由政府財政出資設(shè)立，專門服務(wù)于社會教育、科技、文化、衛(wèi)生等事業(yè)的工作機構(gòu)。我國事業(yè)單位數(shù)量以百萬計、人員以千萬計，在促進經(jīng)濟社會發(fā)展過程中發(fā)揮了十分重要的作用。另一方面，隨著我國社會不斷發(fā)展和變化，對事業(yè)單位內(nèi)部組織和管理也提出了新的要求。事業(yè)單位必須要改革和創(chuàng)新績效管理工作，才能夠適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟社會發(fā)展形勢。

一、績效管理相關(guān)概念

績效管理是指在既定的組織目標(biāo)引導(dǎo)下，通過制定目標(biāo)、組織實施、評價業(yè)績、實行獎懲等一系列工作來提升組織業(yè)績的管理活動。績效管理是一個有機體系，它由計劃、實施、溝通、輔助、考核和結(jié)果運用等環(huán)節(jié)組成。績效考核是指按照既定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法和手段，對員工工作表現(xiàn)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果予以獎勵和懲處的人力資源管理方法。

二、企事業(yè)單位績效管理的必要性

1.為企業(yè)管理者的人事決策提供依據(jù)。對管理者而言，承擔(dān)著企業(yè)賦予的工作目標(biāo)，而這些目標(biāo)都是通過下面的團隊或員工來完成的。要使管理者在自己的工作上取得成功，就需要有合適的方式或渠道將組織目標(biāo)傳遞給團隊中的員工，并取得員工對目標(biāo)的認(rèn)可，以便使團隊成員共同朝著這個目標(biāo)去努力。就需要把組織的目標(biāo)任務(wù)分解到每個員工的頭上，因為這些目標(biāo)不是一個人的努力所能完成的，就需要有合適的方式或渠道告訴員工自己對他們的工作期望。使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策，各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

2.實現(xiàn)組織整體業(yè)績的提升。在當(dāng)今激烈的市場競爭條件下，企業(yè)都在通過改善本企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境來提高競爭力。資金和技術(shù)對企業(yè)的競爭力會產(chǎn)生巨大的推動作用，而這些都是靠人來實施的，不同水平的人進行運作所產(chǎn)生的結(jié)果一定是不同的。績效管理為每一個員工制定有效的績效目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，職位（崗位）、人的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得組織的生產(chǎn)率和管理控制力得以加強。

三、當(dāng)前事業(yè)單位績效管理存在的主要問題

1.績效工作觀念守舊，認(rèn)識不到位。目前，不少事業(yè)單位人事管理還帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩，不同編制、職務(wù)，實施不同的考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。即使引入了現(xiàn)代績效考核方法，也不能按照要求操作和實施。績效管理人員大多數(shù)為兼職，主要工作精力放在了其他業(yè)務(wù)工作上，對績效管理工作重視不足。績效考核工作走流程、做表面文章，到了月底、年底臨時組織考核工作，考核對象匆匆填表應(yīng)付了事。在這種工作思維和方法下，顯然無法充分發(fā)揮績效考核工作的激勵作用。

2.績效考核工作方法不合理。一是績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。事業(yè)單位內(nèi)部部門、崗位工作多種多樣，不少職工身兼多職，部門之間、崗位之間業(yè)務(wù)工作內(nèi)容各不相同，而績效考核指標(biāo)體系并沒有體現(xiàn)這個差異性，對所有人員都實行同一套考核指標(biāo)和方法，無法保證績效考核結(jié)果客觀、真實、公正；二是考核方法有失科學(xué)性。績效考核形式主要以開會、查資料為主；雖然建立了自評、科室評價、考評人員打分、領(lǐng)導(dǎo)評語等考核流程，但由于缺乏監(jiān)督約束機制，很容易出現(xiàn)大鍋飯、平均主義；過度強調(diào)量化指標(biāo)運用，導(dǎo)致考核結(jié)果片面。三是考核周期設(shè)置過于僵硬，考核周期沒有體現(xiàn)不同部門、崗位以及工作辦結(jié)時限等具體情況，導(dǎo)致考核結(jié)果與實際情況脫節(jié)。

3.績效考核過程溝通不足。績效考核工作應(yīng)該是考核者和被考核良性溝通互動的過程。但是在實際中，事業(yè)單位績效考核往往都采取自上而下的考核方法，被考核者很少有幾乎參與考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和流程制定當(dāng)中，而且考核過程信息公開不透明、考核結(jié)果模糊不清。考核者與被考核者之間難以達成一致共識，無法充分調(diào)動廣大職工參與積極性。考核工作結(jié)束后，大家關(guān)心的是考核結(jié)果，而對考核結(jié)果背后的原因缺乏深入了解，很少就自身存在的問題進行總結(jié)分析，長此下去，績效考核工作流于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵和提升作用。

四、改進事業(yè)單位績效考核管理工作的對策

1.樹立正確的績效考核觀念。正確認(rèn)識績效管理工作是發(fā)揮績效考核工作優(yōu)勢的重要前提，不管是考核者還是考核對象都要扭轉(zhuǎn)錯誤的考核觀念。一是績效考核主要目的是不斷改善和提升個人績效，通過開展正確引導(dǎo)和激勵，為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供保障。二是績效考核工作不是額外工作，而是新時期人事管理的重要方法，是適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展形勢的重要舉措。

2.健全和完善績效考核工作體系。一是樹立分類考核觀念。在選擇績效考核指標(biāo)時，要根據(jù)被考核者工作崗位、操作要求和工作任務(wù)等，因人而異設(shè)置指標(biāo)權(quán)重和考核標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)部門、崗位工作價值。針對“多重身份”員工，要制定個性化考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，在突出工作重點的同時，力求覆蓋全面。

二建立量化考核指標(biāo)體系。要保證一定數(shù)量的量化考核指標(biāo)，無法量化的要詳細(xì)描述工作內(nèi)容。要采用定量與定性分析相結(jié)合的方法，描述內(nèi)容要清晰、具體，量化指標(biāo)要與實際相符，采取定性與定量考核相結(jié)合的考核方法。

3.建立績效溝通反饋與申訴機制。建立長效、穩(wěn)定的績效溝通反饋機制十分重要，一是建立績效考核結(jié)果公開制度。通過及時、全面、徹底公開績效考核結(jié)果，可以在單位內(nèi)部形成良好的考核氛圍。二是建立健全考核申訴制度。如果被考核者不滿意考核工作或結(jié)果，可以有正規(guī)的渠道申訴、質(zhì)疑，這可以掃除職工內(nèi)心疑慮，提高考核積極性。

四、結(jié)束語

綜上所述，實施科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的績效考核管理是當(dāng)前事業(yè)單位人事管理制度改革的重要方向，也是新時期人力資源管理發(fā)展趨勢。只有科學(xué)正確的組織和實施績效考核工作，才能充分發(fā)揮績效考核工作的優(yōu)勢和作用，不斷促進事業(yè)單位人事管理水平提高，為促進社會各項事業(yè)發(fā)展夯實堅實的人力資源管理基礎(chǔ)。