民辦應用型高校教師激勵機制的探索與實踐
——以南通理工學院為例

■施 玲/南通理工學院

人才培養是高等學校生存和發展的根本任務，而教育教學是實現高等學校人才培養目標的主要途徑，高校教師在教學過程中又發揮著舉足輕重的作用。因此，應用型高校教師的教學能力和水平直接關系到應用型人才培養質量。民辦應用型高校主要面向地方培養區域經濟和社會發展需要的德、智、體全面發展，掌握高新技術技能的高級專門人才，是一支應用型本科教育的生力軍。當前，隨著民辦應用型高校辦學要求、發展目標的不斷提高，在內涵式發展戰略的引導下，構建科學合理的教師激勵機制，打造一支高素質、高能力、高水平的教師隊伍，成為民辦應用型高校發展中面臨的熱點和難點問題。

一、民辦應用型高校教師激勵存在的問題

（一）激勵措施強度不夠

大部分民辦高校辦學資金還是主要靠學費收入，因辦學時間較短總體實力也偏弱，幾乎得不到政府的大額財政撥款，投資者在一定程度上也都希望得到一定的合理回報，因此，能用于教師激勵的專項資金也就不充足了。因為在教師薪酬激勵以及福利激勵等方面投入的資金都較少，激勵的強度不夠造成教師的積極性不高。

（二）激勵政策針對性不強

馬斯洛的需求層次理論［1］認為人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，從底層次的物質需求到高層次的精神需求，不同的人在不同階段的需求是不同的。只有當激勵方法與教師的需求相適應時，才能發生激勵效果。由于民辦高校的教師隊伍主要由退休返聘的教師、剛畢業的年輕教師以及中年骨干教師三部分組成，普遍呈現 “兩頭大中間小”的現象，嚴重缺乏中年教師的同時呈青年化趨勢；在學歷構成方面，擁有本科或者碩士學歷的專任教師在民辦高校中占據了絕大多數的比例，很少人擁有博士學位；在職稱結構方面，只有很少的教師具有副高以上的職稱，嚴重缺失學科帶頭人。這就要求民辦高校在激勵政策上針對性要強。但從目前激勵現狀看，針對不同情況的教師制定差別化的激勵制度很少，要么照搬公辦高校的激勵措施，要么釆用企業的激勵措施。

（三）激勵制度執行力較弱

現實中存在民辦應用型高校落實不到位或者部分落實教師激勵措施的現象。一方面，教師對激勵措施相關的制度了解不全面或不相信，就難以有效地發揮其激勵作用；另外一方面，管理者對于激勵措施的執行力不夠，使得教師不會主動去做有利于應用型人才培養、有利于學校發展的事情。

（四）績效考核體系需要改進

一般民辦應用型高校每年都對教師的政治素質、教科研表現和工作成效等情況進行綜合績效評估，并以此作為學校對教師進行獎懲、職稱評定、晉升和解聘的客觀依據。公平客觀的績效考核是落實激勵政策的基礎。目前不少民辦應用型高校沒有建立科學合理的績效考核體系，同時在考核過程中還或多或少存在績效考核不公平或不全面等問題。

二、民辦應用型高校教師激勵存在問題的原因

（一）監督管理機構缺失

民辦應用型高校的管理部門眾多，管理權限也不十分清晰，存在著誰都管，誰又都不管的現象［2］。民辦高校沒有上級監督管理機構比較明確的辦學的標準要求，在教師激勵經費的投入上也就不明晰，因此，存在激勵的強度能不能完全滿足教師的需求，激勵措施的制定不一定適合本校教師，以及績效考核的手段缺乏公平、公正、合理等無人監督、無據可依的現象。

（二）管理者的激勵意識不強

由于民辦應用型高校資金短缺，加之辦學時間相對較短等多方面的原因，學校內部管理的重點放在了支撐基本運行的基礎設施建設等事和物上，對人力資源的管理和提升重視還有待提高，管理者對教師激勵作用的認識也還不夠深刻。（1）管理者在對教師發展意識不到人力資本激勵的重要性，對開發人力資源也或多或少存在短視的現象。（2）部分管理者沒有意識到不同類別的教師其心理和行為呈現出不同的特點，表現出不同的需求。

（三）教師歸屬感較低

由于民辦高校社會地位普遍不高，同時在教師的心目中，認為學校和自己之間的關系就是雇傭與被雇傭的關系，某種程度上使得民辦應用型高校的教師潛意識里存在著”我是打工者”的心理傾向。不少教師心中認為自己只是學校的“過客”，目前在學校工作只是把她當做是獲得一定收入或另覓高枝的跳板。這種教師對學校歸屬感的缺失，導致其對學校的激勵措施漠不關心，抱著得過且過的心態在教師隊伍中當一天和尚撞一天鐘。

三、南通理工學院教師激勵機制的運行情況

南通理工學院是2014年5月被教育部批準，在原來紫瑯職業技術學院的基礎上升格的一所民辦應用型本科高校。和眾多民辦高校一樣，辦學之初，學校的師資隊伍也主要是以退休的公辦院校教師和近年畢業的新教師為主，兼職教師的比例也比較大，其中專職教師年齡結構、學歷結構和職稱結構等諸多方面都不盡合理；學科專業帶頭人等高層次人才比較缺少，教師的教育教學能力還需要進一步提高；教師的教科研能力水平還不高等諸多問題［3］；升格成為一所應用型本科高校后，為了進一步提高學校教師的教學能力和水平，更好地促進教師專業化的發展，進一步提升教學質量和人才培養成效，2014年10月經學校討論同意成立教師教學發展中心，掛靠組織人事處（部），旨在為教師教學能力的提升和專業化發展創造條件，提供載體和平臺。基于教師發展中心的運行建立了一整套教師發展的激勵約束機制。將“用政策吸納人才、用事業造就人才、用環境影響人才、用機制激勵人才、用制度約束人才”作為師資隊伍建設的基本方針，建立了一整套教職員工的激勵約束制度。作為一所民辦應用型高校，在江蘇省第一個登記為事業單位，之后學校積極與地方相關部門溝通，制定《南通理工學院高層次人才管理辦法》，為40多位符合條件的高學歷、高職稱教師辦理高層次人才儲備手續，對他們按照公辦高校教師繳納五險一金，從而解決高職稱和高學歷教師的后顧之憂。學校堅持分期分批有計劃地選派優秀青年教師到境內外培訓，近三年來，已經選送130人次到德國、香港、臺灣、日本、新加坡、美國等地接受進修和培訓。為著力提升師資隊伍的學歷層次和整體水平，調動中青年教師的工作積極性和創造性，更好地引進和穩定人才隊伍，推進學校的轉型發展、特色發展和跨越發展，學校制定了《南通理工學院期權獎勵辦法》，每年為符合條件的近百位教師發放100萬元的期權獎勵。每年學校對在校工作滿十年的員工發放“十年貢獻”獎勵和證書，激勵教師長期留在學校。近年來師資隊伍的整體結構得到進一步優化：近五年引進和培養博士研究生、教授、副教授、高級工程師150多人，專任教師中博士、碩士研究生比例達到80%，具有副高及以上專業技術職務教師近30%，“雙師型”教師的比例達78%。教師學歷、職稱、年齡、專業結構逐步趨于合理，教師整體素質明顯提高。

四、結語

民辦應用型高校在發展的過程中師資是支撐其快速、健康的內涵式發展的重要基石，縱然其因政府支持力度不夠、資金短缺、辦學基礎較差等原因會有一定程度制約或影響，但這些都是外因，真正起決定作用的依然是辦學主體能否主動按照應用型師資建設需要，進行有效的激勵，充分調動學校內外部資源，對教師群體進行詳實的需求分析調研，有針對性地出臺相關的激勵政策，并且在執行過程中不折不扣、不走過場、不搞形式主義，引導教師和學校同步發展，充分調動其積極性，從而增加教師歸屬感、獲得感、成就感、幸福感的同時學校取得良好的辦學業績和社會聲譽。

［1］高文偉，陳炎.管理學原理［M］.上海:上海交通大學出版社，2016:210.

［2］魯武霞.高校教師激勵機制創新研究——以高校教師的需求為視角［J］.教育理論與實踐，2015（3）:50~52.

［3］施玲.民辦高職院校教師發展問題與對策［J］.中小企業管理，2015（11）:203.