淺析媒體融合環境下傳統媒體績效考核管理改進

嚴淇澤 王久洪

【摘 要】 隨著“互聯網+”不斷的深入，以報紙、廣播電視為代表的傳統媒體及其人力資源管理面臨著嚴峻挑戰。同時，“互聯網+”也對傳統媒體的人力資源管理模式產生了新影響，提出了新要求。因此，傳統媒體管理者必須認清當前人力資源管理存在的問題，主動適應“互聯網+”，在績效考核等人力資源管理的實踐環節實現轉型，從而更好地推動傳統媒體轉型發展。

【關鍵詞】 績效評價 新聞采編 媒體融合

新聞輿論傳播新格局下，傳統媒體的新聞生產模式和傳播方式的轉型呼喚新聞工作者要克服自身思想和知識技能局限轉型為全媒體記者。實踐中，打造富有戰斗力的全媒體采編團隊是更容易被接受的方法。聚焦全媒體采編團隊績效管理難題解決，對盡快提升傳統媒體從業者績效產出、支撐全媒體轉型戰略具有重要意義。

一、傳統媒體績效考核的現狀和不足

目前，大多傳統媒體對采編人員的考核還停留在“工分制”“分級制”“好稿制”等層面，即以稿件或版面的數量或質量為量化考核基礎，并以此作為衡量采編人員薪酬發放水平或崗位等級的主要依據。這些方式成為傳統媒體考核采編人員的主流方案，按考評方法可分為只考數量型、硬性定量型、質量兼顧型、折算分數型、首席補充型、末位淘汰型等類型。在媒體融合發展時期，上述傳統媒體慣用的考核方式已經不能適應新的媒體發展趨勢，不足之處主要表現在以下幾個方面：

（一）采編人員崗位職責和績效目標不夠明確

績效考核是績效管理的重要環節，其實施的依據是通過工作分析設定的崗位職責，以及在前期充分溝通的基礎上達成的績效考核目標。目前，很少有傳統媒體對新聞采編人員進行工作分析，采編人員的工作描述和崗位責任過于籠統，造成在制定績效目標時無法與采編人員充分溝通，根據不同的崗位特點制定績效目標。

（二）采編人員考核方式過于單一，考核形式程序化

媒體融合發展時期，新聞采編人員是掌握傳統寫作與現代傳播技能的復合型人才。傳播渠道的多樣化讓采編人員的成果體現方式也更加豐富多樣。而現行的績效考核模式，不論是數量型、質量型或是分級制度，均是量化考核的不同體現方式，長期實施這種單一的考核方式，將會造成采編人員責任感、榮譽感、成就感缺失，導致采編人員之間產生利益沖突，甚至會產生稿件輿論導向偏失、質量下降等一系列問題。

（三）績效考核目的不夠明確，考核定位模糊存在偏差

媒體融合發展時期，新聞信息的傳播方式更加快捷、多樣，輿論影響范圍更廣。新聞采編人員在進行新聞報道的同時，實際履行著引導輿論的重要職能。當前，新聞媒體對采編人員的考核更多傾向于稿件數量和影響力，忽略了新聞媒體應有的社會效益和采編人員個人成長等方面的因素。沒有充分運用考核手段，促進員工利益與新聞媒體戰略方向相一致，考核定位模糊，存在偏差。

（四）績效考核缺乏有效溝通，考核結果運用不夠充分

目前，傳統新聞媒體對采編人員績效考核結果的運用，主要是將考核結果與員工薪酬掛鉤，在人員甄選、人員培訓、人員調配及職業規范等人力資源管理其他環節則很少運用考核結果。此外，新聞媒體對采編人員的考核，主要方式是由考評辦、考評委的人員評價采編人員的作品，考核過程中缺乏有效溝通，考核結果的反饋也不夠全面、及時。

二、“互聯網+”對傳統媒體人力資源管理的影響

由于互聯網具有互動開放、去中心化等顯著特征，賦予 了人力資源新的時代特性，這就要求傳統媒體應該順應“互聯網+”人才管理模式發展的新趨勢。

（一）員工與管理者角色定位轉變

在互聯網包容開放的思維變革下，媒體管理層對員工的定位逐漸由“經濟人”轉變為“自我實現人”。傳統媒體作為知識集約型企業，擁有高密度的腦力勞動者，管理者應該充分認識到“自我實現人”人性假設的重要性，在管理過程中要更加注重員工的個人發展需要，促使他們自我價值的實現。

管理者從“命令者”“指導者”轉變為“合作者”。如今，媒體員工普遍擁有個性化的思想和多元的價值觀。特別是“90 后”可能對組織固化的領導模式和制度體系存在不同程度的抵觸情緒。原來媒體組織中存在的“潛網”、獎懲體系等都可能被質疑和顛覆，單純依靠領導者個人智慧和領導能力來控制媒體全局越來越難。因此，媒體管理者的職能從硬性規制、個人指令向軟性引導、合作交流過渡。領導者應樹立正確的“員工觀”，主動加強自身的實踐能力，使員工更加信賴領導者，進而順利推動領導者的角色定位由“指導者”逐步轉向“合作者”。

（二）跨界思維要求人力資源管理專業化

伴隨著傳統媒體的轉型升級，傳統媒體管理者單一的管理知識結構已經較難適應復雜多變的社會變化和管理需求。傳統媒體在融合轉型過程中，媒體的人才需求也在持續不斷發生變化，這就要求媒體管理者不僅要從媒體品牌戰略高度來整體預判媒體人才的個性特質和知識結構維度，更需要從個人層面來評價媒體人才專業素質和未來發展空間。對于媒體人力資源管理者而言，原先的知識體系如心理學、管理學、行政管理等專業知識技能已不能滿足現實要求，還要不同程度學習媒介管理、互聯網思維、項目管理、戰略溝通等方面技能。“互聯網+”背景下，跨界思維使得人力資源管理更加專業化，人力資源管理者也逐漸成為掌握多元知識體系的決策參與者。

（三）個性化福利備受青睞

受到新媒體的沖擊，傳統媒體漲薪空間不斷壓縮，因此，福利和津貼發揮的作用日益突出。一些個性化福利能對媒體員工起到良好的激勵作用，有效地提高員工向心力，比如集體旅游、免費零食、生理期休息日等各項新型福利已在部分企業推廣。與傳統福利相比，新型福利使得媒體的品牌優勢和員工體驗感得到充分體現，也更易受到職場新人的青睞。在“互聯網+”背景下，傳統媒體的員工的主動創造力被不斷激發，在工作上有了較大的主動權，從而改變了以往被動執行的地位。所以，傳統媒體若想更好地適應“互聯網+”的發展，就要在薪酬福利方面需根據員工的具體需求“量身定制”，由此提升員工個人價值認同感、企業文化歸屬感，穩定其工作狀態，實現企業與個人的合作雙贏。

三、傳統媒體采編人員績效考核的意義和作用

隨著我國文化體制改革不斷深入，傳統事業單位性質的新聞媒體開始實行“自收自支，企業化管理”。為進一步適應市場競爭的需要，傳統新聞單位打破“身份”限制，對員工實行社會化招聘，崗位管理，并逐步引進企業人力資源管理理念和方式，績效考核這一重要的人力資源管理手段也隨之進入新聞媒體。

“績效考核”是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。而新聞采編人員績效考核顧名思義是新聞媒體根據既定的工作目標和績效標準，在一定時期內，按照一定的考核程序，評定新聞采編人員的工作質量和目標完成情況，并依此對評定結果加以運用和反饋的過程。

績效考核是員工績效管理的重要環節，也是推動員工績效管理效用最大化的保障制度。媒體融合發展時期，對新聞采編人員進行績效考核是必要的，也是必需的，其主要作用表現在：其一，對采編人員進行績效考核，能夠引導和激勵他們積極承擔工作責任，最大限度地使員工的個人任務與單位戰略目標一致，從而充分調動員工的積極性、創造性，提升凝聚力。其二，公平、有效的績效考核制度是新聞媒體獎勵和懲罰采編人員的主要依據，也是營造“干事創業”文化氛圍的重要保障。良好的工作環境和競爭氛圍，能夠進一步激發員工的責任感和積極性。其三，有效的績效考核，能夠讓新聞媒體更加具體、全面地了解新聞采編人員，是實施人員甄選、崗位調配、員工職業規劃、員工培訓等其他人力資源環節的重要依據。其四，對績效考核結果的及時反饋，能夠讓員工更加準確地了解自身情況。例如，領導對自己的評價，自身的優勢和不足，與其他同事的差距等，以便有的放矢地制定培訓計劃和發展規劃。

四、傳統媒體績效管理體系要素及指標體系建設方法分析

（一）績效管理體系要素

戰略目標。戰略目標是績效管理實施的出發點和著陸點，先要制定媒體戰略發展目標，并把戰略目標進行分解，按照年度經營目標和計劃，通過績效考核目標分解工具 （SMART 原則 ），部署落實到部門，形成部門績效考核要求，再具體到辦事的員工，建立員工的關鍵績效指標 （KPI）。

管理流程。針對國有傳統媒體企業績效考核容易流于形式的現狀，要使考核需要完善績效管理流程，參考《勞動法》，結合各媒體經營現狀，公開透明科學的設置實施。美國質量管理專家戴明提出的“戴明環”理論就是常用方法。它包括：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，也就是所謂的 PDCA。

績效評判。績效考核之后，對考核結果的評價、完成度分析、完成度公示，傳統媒體企業做得不好，一是不反饋，二是形式化的表彰、處罰了事，更沒有中間跟進過程。漠視了管理章程、忽視了員工感受、不利于績效制度良性發展。故而，績效的評判和反饋，需要按照規定，及時準確的進行評判、反饋到員工，做好“最后一件事”。

（二）指標體系建設方法

BSC 并沒有完全否認財務指標，它仍然重視財務指標，從而更兼顧衡量未來業績驅動因素指標。它可以幫助企業進行全方位的戰略思考，從而實現短期與長期的平衡、外部與內部的平衡、財務與非財務的平衡、結果與動因的平衡。

EVA 和 KPI 都是績效管理的常用理論和工具，EVA 主張以少換多、利潤最大化；而 KPI 則看中行動分析，為戰略實施做行動方案和可行性預判分析。隨著媒體企業化、市場化進程提速，這兩個指標是國有媒體企業負責人對國有資產保值、增值的重要參考。

BSC 積累大量的理論和應用成果。實際上，通過對平衡計分卡原理的理解，化戰略為行動，運用 KPI 體系構建方法，結合 EVA理念，使傳媒企業快速的將戰略目標分解，進而增強可操作、可實現目標，并可以用目標監測、調整傳統媒體符合市場化的經營活動。

五、傳統媒體績效考核管理改進建議

傳統媒體的戰略轉型和業務發展運作主要依賴其核心新聞采編從業人員和團隊，因此必須依照先進的績效管理理念，匹配戰略轉型目標，構建有效的績效評價管理機制，激發他們的活力和才智，規范他們的工作實踐和行為。但是這種體系不能等同于完全商業門戶的市場化運作模式，筆者從戰略和績效目標、新老媒體崗位管理、團隊和個人績效指標以及數據溝通等方面提出了相關改進建議。

（一）傳統媒體的戰略轉型目標要與績效目標有效對接

推動媒體融合發展，要按照積極推進、科學發展、規范管理、確保導向的要求，推動傳統媒體和新興媒體在內容、渠道、平臺、經營與管理等方面的深度融合，著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團，形成立體多樣、融合發展的現代傳播體系。傳統媒體的轉型戰略可以設定明確的戰略目標，如媒體再造、影響力再造、產業再造等，把實現戰略目標視為構建績效評價管理機制的最根本出發點，運用戰略目標分解、考核手段和考核指標等體現設計尋找差距，不斷調整和優化采編人員的績效，最終實現戰略轉型。

（二）設置合理考核指標

由身份管理轉為崗位管理，完善新媒體崗位績效評價機制，明確團隊與個人績效標準，設置合理考核指標。伴隨傳統媒體的報網端融合等全媒體戰略的實施，新聞報業從業人員崗位已不僅限于傳統采編崗位，新媒體崗位涵蓋了網站編輯、視頻制作、客戶端編輯、數據分析以及視覺設計等多種類別，媒體融合的工作量大幅增加。

因此，傳統媒體必須盡快摒棄新聞從業人員身份管理的意識和管理機制，通過績效評價管理機制盡快轉向崗位管理，完善新媒體崗位從業人員的績效評價體系，對新舊媒體的生產進行統一考核。利用提高待遇等激勵手段鼓勵傳統采編人員轉型到急需的新媒體崗位上，并吸引更多專業人才加入媒體融合的職業發展。當今融合新聞的制作對新聞團隊策劃合作和編輯記者個人技能都提出了全新和更高的要求，在團隊和個人的績效標準確定上，必須匹配戰略分解目標，明確績效標準，將個人績效與團隊績效考核相結合，設置合理關鍵績效考核指標對團隊和個人行為予以引導。在績效指標設置上，不僅繼續加強新聞及時性與準確性等指標考核，也要兼顧微博、微信、網站、客戶端等新媒體考核指標，鼓勵編輯記者從事新媒體、數字產品的內容生產，多進行創新性活動，加快提升采編人員全媒體技能，制作出能滿足受眾需求的、有利于播傳的新聞產品。同時，通過統一公平的績效評價，盡早淘汰那些不適應媒體發展、不能進行改變的慵懶者。

（三）夯實績效評價基礎數據，實施績效管理機制

夯實績效評價基礎數據，立足溝通循環改進績效，實施績效管理機制。媒介融合背景下，新聞內容和產品的評價主要依賴媒體網站、客戶端和相關技術后臺不停運轉記錄下來的各種數據，全方位多角度衡量績效，如新聞點擊率、網頁瀏覽量、新聞轉載率、專題策劃關注度等，有助于媒體把握大眾閱讀偏好，掌控社會情緒，從而及時調整報道的內容和節奏，搶占新聞輿論制高點?？梢哉f，一個完整有效的采編人員績效評價管理機制必須以扎實全面的考核評價數據為支撐點。另一個關鍵支撐點則是溝通，構建完善采編人員績效評價管理機制的最終目的是實現戰略目標、再造管理模式，整個績效考核體系運作的核心工作是溝通，所有的績效考核體系的實踐工作都要落實到績效的測量、評價和員工本身績效的持續提高上。傳統媒體必須利用溝通完成整個績效評價管理機制的循環，從而持續改進個人、團隊以及整個媒體組織的績效，從而培育媒體內績效激勵導向文化氛圍。

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