母子公司非典型管控模式的構建與選擇
——基于雙案例的探索性研究

蔡 鵬，李光金

(四川大學 a.商學院；b.上市公司發展與競爭力研究所，四川 成都 610065)

企業集團規模龐大、關系復雜、業務多元，在集團內部各種關系中，母子公司關系位于中心環節，也是企業集團管理的核心問題。從實踐看，中國企業集團低效管理的根源在于母子公司管控的規范性不高、適應性較差，對子公司的管控存在不同程度的越位、缺位和錯位等問題。因此，如何選擇適合的母子公司管控模式，促進企業集團提質增效、實現可持續發展，成為理論與實踐共同關注的重點問題?，F有研究主要從兩個方面展開：一是管控機制，通過研究母子公司管控的內在邏輯、實現機制等[1-2]，識別不同的管控模式，如分權理論[3-4]、交易成本[5-6]、代理理論[7-8]；二是管控內容，主要研究管控實施的直接載體，通過不同維度管控內容的劃分[9]，形成不同的管控模式，如職能式[10-11]、組織架構[12]等。

上述研究依據不同理論框架探討了母子公司管控模式的劃分與選擇，為理論的進一步深化形成了良好的積淀。然而，概觀已有文獻，管控模式的構建與選擇集中于已識別的典型模式(archetypes)，缺乏對模式之間聯系或關系的研究，盡管個別研究說明了不同模式之間管控機制的作用對比或變化[3,6]，但主要是作為模式劃分的依據，未能以此對模式的選擇開展深度研究。隨著母子公司內部結構、關系日益復雜，子公司之間專業化程度愈加精細，典型模式已經難以對應或匹配，實踐中許多企業集團的母子公司管控恰恰是介于兩種典型模式之間或是混合式模式[13]?？梢钥闯?，與中國企業集團實踐的迫切需求不相匹配的是，已有研究成果不能很好解釋典型模式之間或混合模式應該如何構建和選擇。因此，本文的研究問題是“母子公司非典型管控模式的構建與選擇機制”，屬于“如何”的問題范疇。由于目前暫未檢索到類似的國內外研究，從文獻角度上也很難提出相應的理論模型，因此本文采取探索性案例研究的方法，從實踐中尋找新的研究視角，探索建立新的理論框架。

一、文獻回顧

(一)基于管控機制的管控模式

第一種觀點是分權理論。Vancil[3]147指出，母公司對子公司的控制模式可依據母公司對子公司授權的大小進行分類，并提出具有代表性的高自主性分權模式、低自主性集權模式。Gencturk等[4]根據集團總部對事業部活動的影響，以及監控特定活動所投入的資源等，評價總部對事業部經營管理的直接介入或干預程度，從而區分出過程控制和結果控制兩種模式。

第二種觀點是交易成本理論。不同特征的交易活動需要不同的組織制度安排，只有當二者匹配時才能實現經濟性，其中三種基本的控制機制是市場機制、層級機制和混合機制[14]。在此基礎上，Speklé[5]研究管控模式與不同交易特征組合的匹配，劃分了五種不同的模式，包括市場控制、市場化控制、機械控制、探索式控制、邊界式控制。類似地，Vosselman[6]研究市場機制、官僚機制在不同管控模式的作用對比，根據主導機制的不同，提出垂直管控、水平管控兩類基本模式及其子模式。

第三種觀點是代理理論。代理問題主要產生于委托代理雙方信息的不對稱、偏好不一致和結果的不確定性，Eisenhardt[15]總結出兩種控制策略，即基于行為的控制和基于結果的控制，并指出其選擇主要取決于對二者成本的權衡。Baysinger等[7]基于兩種控制策略，提出了戰略控制、財務控制兩種管控模式，并指出可獲取的、有效的控制信息決定了不同的管控模式。在此基礎上，Hendry等[8]引入組織控制有關理論，將戰略控制、財務控制看作二分維度，形成“橡皮圖章”(二者控制水平均較低)、財務控制、戰略控制、“直接管理”(二者控制水平均較高)等四類管控模式。

(二)基于管控內容的管控模式

第一類是基于職能管理。Goold等[10]研究集團總部對事業部的控制選擇，從戰略、財務兩項職能出發，發現三種模式較為普遍，即戰略規劃、戰略控制、財務控制。該研究成為管控模式“三分法”的經典模型，其研究方法與理論視角得到了國內外學者的廣泛應用。Nilsson[11]重點分析了戰略規劃與財務控制兩種模式，并提出除戰略、財務職能外，還應當包括投資控制、信息管理及其他非財務的職能和指標，將管控內容進一步擴大到更多的職能方面。在此基礎上，國內學者結合中國企業集團實際，對“三分法”經典模型進行了創新與深化，總結出運營管控、戰略管控、財務管控等三種管控模式，該理論框架在國內有關研究中應用較為廣泛[16-18]。

第二類是管控的組織架構。Hill[12]從作業控制、市場控制、戰略控制等三個維度的控制內容出發，界定集團總部對事業部的控制模式；基于控制重點在不同維度上的差異，劃分出三種模式，也是三種組織架構形式，即多部門模式(M型)、控股公司模式(H型)、集權多部門模式(C-M型)。

(三)文獻評述

對已有文獻的回顧發現，有關母子公司管控模式的研究主要集中于識別或劃分典型模式?；谠撘暯堑难芯课茨芟到y分析中間模式、混合模式等非典型模式的內在機制，這與當前日益復雜化、專業化、精細化的母子公司管控實際難以契合，而管控模式選擇的核心在于與管控需求的匹配[19-20]，唯有如此才能充分發揮集團公司母合優勢、提高企業集團組合價值[21-22]。

近年來，已有部分學者認識到傳統視角研究存在的局限性，通過案例、問卷調查等方式發現，名義上采取同一管控模式的不同母子公司之間可能在集權程度上不同，也可能選擇不同的管控重點[11]；此外，對于某一特定子公司，可能存在不止一種管控模式的某些特點與之匹配，因而母公司可能選擇多種管控模式的組合[23]，從而導致中間模式或混合模式的出現。但是，這些研究都未深入分析這種情況的作用機制和內在機理。更為普遍的情況是，大部分研究仍基于傳統視角去研究典型模式的劃分或應用。因此，本文致力于探討“母子公司非典型管控模式的構建與選擇機制”。

二、研究設計

(一)研究方法

案例研究有助于捕捉和追蹤管理實踐中涌現出來的新現象，是構建和驗證理論的有效方法[24-25]。在母子公司管控模式方面，一些具有代表性的研究采取了案例研究的方法[10,26]。本文采取探索性案例研究的方法，通過直接研究某種社會經濟現象的自然狀態來發現理論[27]，并采用扎根理論的三步編碼法對原始資料進行分析，自下而上地建立概念模型[28]。此外，多案例研究為理論構建提供了更為扎實的基礎[29]，因此采取逐項復制邏輯的雙案例研究設計，并嚴格遵循羅伯特·殷提出的多案例研究規范流程和方法，通過對照編碼的方法，實現復制匹配，驗證雙案例之間是否構成逐項復制[25]67。

(二)案例選擇與介紹

根據本文研究問題與目的，對案例企業的選擇主要基于以下三個方面的考慮：一是“主業突出、多元化經營”，擁有多個不同情況的子公司，且已開始實施差異化母子公司管控，以確保能夠識別出不同的管控模式；二是兩個案例企業的所有權性質、產業布局、發展階段等存在明顯差異，以提高研究的外在效度、結論的推廣性和適用性；三是由于母子公司管控屬于企業內部管理，難以從第三方獲取準確、有效的資料，因此需要考慮數據的可得性、真實性。

基于上述選擇標準，本文選取W集團和H集團進行雙案例研究。其中，W集團是以釀酒為主業的國有特大型企業集團，涉足酒業、高分子材料、機械制造、光電玻璃、物流運輸等多個產業，下屬二級子公司23個，已實施集團化運作、差異化管控多年。H集團是以紡織紗線為主業的民營企業集團，涉足紡織紗線、能源水電汽、紡織新材料、企業咨詢服務、金融等多個產業，下屬二級子公司6個，盡管組建集團公司時間不長，但針對不同子公司，已實施差異化管控。

(三)數據來源與收集

為提高案例研究的建構效度，本文采用多元的證據來源，構建證據三角形，并請證據的主要提供者對研究報告初稿進行檢查、核實。在正式調研之前，通過預調研的形式，對案例企業的內部二手資料進行了初步分析，包括企業年報、戰略規劃、規章制度、內部文件等，其中直接相關的內容較少。因此，案例數據以半結構化訪談為主，內容主要涉及“如何管控”“為什么這樣管控”兩個方面，并通過多個信息來源收集一手資料進行相互印證，包括企業不同層次(集團高層、母公司職能部門、子公司高層)、不同人員(多位高層、多個部門)；在此基礎上，利用有關內部二手資料進行再次印證，從而形成證據三角形。

正式調研中，W集團5家子公司參與調研，共計訪談3位集團高層、5位母公司職能部門負責人、7位子公司高層，調研時間2016年9月；H集團5家子公司參與調研，共計訪談3位集團高層、6位母公司職能部門負責人、5位子公司高層，調研時間2016年9—10月。訪談過程中，在征得受訪者同意后，對訪談過程進行錄音和記錄，并根據案例企業要求，進行匿名處理。訪談具體情況見表1。最終通過訪談整理和二手資料收集，形成近3萬字的原始資料。

表1 訪談具體情況

三、案例數據分析

(一)W集團案例分析

1.開放編碼

首先，研究小組在W集團案例資料中分解出310個條目，其中268項來自訪談、42項來自二手資料。接著，對這些條目進行了篩選和合并，從而提煉出279個有效條目。然后，對有效條目進行概念化，形成204個初始概念。最后，對初始概念作進一步比較，按照其相互間的邏輯關系將其歸納整理為77個初始范疇。開放編碼示例及其三角互證情況見表2。

表2 W案例開放編碼示例及其三角互證

2.主軸編碼

本文采取兩種方式進行主軸編碼。一是按照“條件—行動—結果”的范式[29]，將初始范疇整合為若干“軸線”，從而歸納形成主范疇；二是根據研究問題，通過與相關理論的對照、比較，選擇適當的編碼依據，形成邏輯關系，找出“軸線”[30]。

例如，開放編碼形成的“母公司管控重點”“職能集中管理”“職能下放”及“投融資中心”等初始概念可通過第一種方式進行主軸編碼，形成一條“軸線”：對不同子公司，母公司選擇不同的管控重點，決定哪些職能由母公司集中管理，哪些職能下放到子公司，從而明確母公司是投融資中心、戰略中心，還是運營中心。因此，上述初始范疇重新整合為“管控重點”“管控范圍和力度”“職能中心類別”等副范疇，用以說明該軸線歸納形成的主范疇“母公司職能定位”。

再例如，“戰略管控模式”這一初始范疇無法與其他范疇構成第一類軸線，但與本文研究問題直接相關，所以通過第二種方式進行主軸編碼。該范疇的內涵與國內“三分法”中“戰略管控”一致，因此將其單獨定義為一個主范疇“經典模式”。與此對應，W案例中涌現出3種與“三分法”不一致的管控模式：一是母公司主要管控W2的人財物等核心資源；二是母公司重點控制W3的關鍵財務指標完成情況，并進行協同管理等；三是母公司對W5的管控主要體現在投資與產業協同方面。其中，對W2、W5的管控模式屬于新的涌現，而對W3則是在“財務管控”的基礎上加強了協同管理。因此，上述有關初始范疇形成一條“軸線”，可歸納為主范疇“非經典模式”。

按照前述兩種編碼方式，對初始范疇進行整合、歸納，直至飽和。最終，77個初始范疇重新整合為41個副范疇，并歸納形成12個主范疇。主軸編碼詳細結果見表3。

表3 W案例主軸編碼結果

3.選擇編碼

首先，將12個主范疇與本文研究問題、有關理論進行對照和比較，可以發現幾條“核心軸線”。一是“經典模式”與“非經典模式”均直接體現母子公司管控的整體設計與構建，可以歸入“管控模式”這一核心范疇。二是“母子公司權責關系”反映了特定情境下母公司在“集權—分權”這一維度上的選擇。三是“母公司職能定位”與“母子公司職能分工”，二者存在邏輯上的先后順序，并且都是管控模式的具體表現，因此屬于“管控內容”。四是“財務價值”“業務價值”與“無形價值”，三者從不同角度反映子公司的價值，其中“無形價值”有助于業務發展，而“業務價值”能夠提高財務貢獻，故可歸納形成“子公司價值”。五是“橫向協同”與“縱向協同”，二者均需要母公司進行協同管理，避免子公司各行其是，實現組合價值最大化；需要注意的是，這里的價值是由子公司之間的協同、組合產生，而前述“子公司價值”更多關注單一子公司，因此將其歸納為“子公司協同”。六是“母公司匹配”與“子公司匹配”體現了整體發展、業務發展對母子公司管控的要求，即母公司管控、子公司管理各自與業務的匹配性，因此二者對立統一于“管控匹配”這一核心范疇。

然后，結合原始資料，對上述核心范疇進一步分析，可以發現如下關系：其一，“子公司價值”“子公司協同”“管控匹配”作為不同子公司的情境化因素，對“管控模式”的選擇具有顯著影響；其二，針對特定子公司，母公司選擇適當的“集權—分權”程度，從而構建相應的“管控模式”；其三，母公司對特定子公司的“集權—分權”程度受其情境化特征的影響；其四，針對特定“管控模式”，母公司選擇與設計對應的“管控內容”。四類關系的案例數據引用見表4。

在上述關系中，情境化因素、“集權—分權”均對管控模式的構建與選擇產生影響，同時情境化因素又對“集權—分權”的選擇產生影響。盡管W案例中并沒有證據直接表明三者之間是否存在更進一步的關系，但通過演繹推理，可以認為“集權—分權”在情境化因素與管控模式選擇之間構成中介作用。因此，在現有研究普遍采用的“影響因素→管控模式”范式基礎上，本文提出“情境化因素→集權分權→管控模式”這一內在作用機制，并且該理論邏輯也在H集團案例中得到了直接印證。

表4 W案例核心范疇邏輯關系示例

最后，將上述關系與研究問題比較后，可以得到W集團案例的“故事線”：針對不同子公司在“子公司價值”“子公司協同”“管控匹配”等3個方面的情境化特征，母公司選擇適當的“集權—分權”程度，構建相應的“管控模式”，既可能是“經典模式”，也可能是“非經典模式”，并在此基礎上設計對應的“管控內容”，具體可參見圖1。

圖1 選擇編碼過程與結果

(二)H集團案例分析

H集團案例數據分析的過程、方法和W案例相同，因此具體過程不再贅述，主要展示數據分析結果，以及H案例中涌現出的顯著差異。

1.開放編碼

首先，H案例資料共分解出319個條目，其中284項來自訪談，35項來自二手資料；接著，提煉出239個有效條目；然后，形成174個初始概念；最后，歸納整理形成89個初始范疇。開放編碼示例及其三角互證情況見表5。

表5 H案例開放編碼示例及其三角互證

2.主軸編碼

對照W案例主軸編碼結果，結合原始資料，89個初始范疇重新整合為46個副范疇，并歸納形成13個主范疇。主軸編碼詳細結果見表6。

表6 H案例主軸編碼結果

通過主軸編碼，H案例涌現出三點顯著差異：一是在“非經典模式”中， H2子公司由于地理位置原因，與其他運營管控的子公司相比，部分職能獲得了更多的授權，因此是“更少干預的運營管控”；二是在“經典模式”中，“三分法”的3種模式均在案例數據中出現；三是H案例中涌現出了一個新的主范疇“子公司職能定位”。這里需要說明的是，H案例中“財務管控模式”“資本控制與集團要求”并不是H集團實際采用的母子公司管控模式，而是在關于H5子公司的訪談中，受訪者認為“隨著子公司管理能力成熟，長期來看，應當放開對H5的各項管理權限，逐步過渡到管控關鍵財務指標和重大事項，甚至完全通過資本紐帶，按照資本控制的方式進行管控，獲取投資收益的同時，滿足集團的有關要求即可(H03)”，這一觀點也得到了另一受訪者的間接支持，“在H5成立初期、管理能力相對薄弱的階段，對其中層管理人員，任免由集團直接管理，考核需報母公司備案；在3～5年后的中遠期，根據其管理能力成熟情況，可逐步下放對子公司中層人員的管理權限(H06)”。研究小組認為上述引用代表了H集團在實踐中對管控模式的認識和理解，應當納入原始資料進行編碼分析。除去上述三點顯著差異，13個主范疇中還有部分副范疇出現了差異，但其對主范疇的內涵與性質并無實質影響。表7對這些差異進行了列舉。

表7 H案例副范疇差異

3.選擇編碼

首先，通過對照W案例選擇編碼結果與H案例原始資料，13個主范疇不斷納入“管控模式”“集權—分權”“管控內容”“子公司價值”“子公司協同”“管控匹配”等6個核心范疇，直至飽和。與W案例選擇編碼結果相比較，不同之處在于“管控內容”增加了“子公司職能定位”這一范疇，該范疇與“母公司職能定位”“母子公司職能分工”邏輯關系明顯，進一步豐富了該核心范疇的構念維度。

然后，通過分析H案例核心范疇的邏輯關系，不僅驗證了W案例中涌現的四類關系，還驗證了W案例中缺乏直接證據的作用機制“情境化因素→集權分權→管控模式”，證實了“集權—分權”在管控模式選擇中的中介作用。有關案例數據引用見表8。最后，可以得到H集團案例的“故事線”，與W案例基本一致。因此，通過對照編碼的方式，本文對兩個案例的數據進行了復制匹配，驗證了兩個案例“故事線”及其核心范疇、主范疇的一致性，研究符合逐項復制的多案例研究邏輯，研究結論具有較好的推廣性和適用性。圖1對兩個案例的選擇編碼結果進行了總結，中間部分即為核心范疇及其邏輯關系。

表8 H案例核心范疇邏輯關系示例

四、研究結論與理論模型

(一)非典型管控模式的構建

在本文案例涌現的管控模式中，運營管控、戰略管控、財務管控與“三分法”一致，統稱為“經典模式”。在“非經典模式”中，進一步的對比分析后發現，W案例中“管控核心資源”“管控投資與協同”分別與H案例的“控制核心資源”“資本控制與集團要求”內涵一致，因此這兩種模式具有一定程度的普適性，與“三分法”同屬典型模式，可將其定義為“核心資源管控”與“投資管控”。而“更多干預的財務管控”“更少干預的運營管控”則分別為兩個案例企業所獨有，體現了不同企業集團的實踐差異，具有非典型性。

可以看出，一方面，非典型管控模式源自于某一種典型模式，根據母子公司之間不同的權責定位與劃分，通過加強管理的范圍、力度或擴大授權，調整相應典型模式的部分內容，從而形成更符合特定子公司實際的非典型模式。另一方面，核心資源管控作為案例中涌現的新典型模式，其內涵與特征則為非典型模式的另一種形成思路提供了參考。在該模式下，子公司負責戰略規劃、經營管理等職能(W2、H5)，擁有比戰略管控更高的自主權，與財務管控部分特征相似；而在核心資源方面，如研發力量與營銷資源(W2)、人力資本與品牌優勢(H5)，需要集團或其他子公司大力支持，因此借助母公司統一管理、獲取資源，這與戰略管控部分特征相似?？梢哉J為核心資源管控是由戰略管控與財務管控組合或混合形成；類似地，非典型模式也可借由兩種典型模式組合而成。因此，結合本文研究問題，可以提出如下命題。

命題1：存在5種母子公司典型管控模式，分別是運營管控、戰略管控、核心資源管控、財務管控、投資管控；

命題2：在5種典型模式基礎上，根據母子公司權責關系，調整或組合相應典型模式，形成若干非典型管控模式。

(二)非典型管控模式的選擇

1.管控模式連續帶

結合“三分法”有關理論與本文案例數據，上述5種典型模式的集權程度逐漸降低、分權程度逐漸提高，依次對應“最高集權、中度集權、較高分權、更高分權、最高分權”，從而形成以“集權—分權”定義的管控模式序列。而非典型模式是某典型模式的適當調整或兩種典型模式的組合，其“集權—分權”程度位于其參照的典型模式附近或之間；若干非典型模式“分布”在典型模式之間，則將上述離散的、點狀的序列演變為連續的、帶狀的序列。此外，母子公司權責劃分是一方擴大、另一方縮小的關系，并隨著范圍和力度逐漸調整，因此“集權—分權”程度同樣具有連續變化的性質。可以認為，管控模式與“集權—分權”機制均具有連續性，且二者存在一一對應關系。

在此基礎上，本文提出“管控模式連續帶(continuum)”概念，并將其定義為：按照母子公司的“集權—分權”程度，把管控模式看作一個連續變化的分布帶，以最高集權為其左端、最高分權為其右端，從左到右劃分出五種具有代表性的典型模式，依次對應五種具有典型意義的“集權—分權”程度；在典型模式之間分布著若干連續的非典型模式，其“集權—分權”程度與其在分布帶上的位置一一對應，如圖2所示。

圖2 管控模式連續帶概念模型

2.非典型模式集合

管控模式連續帶上存在若干非典型模式，這些非典型模式是由典型模式調整或組合形成，具有與其參照典型模式類似的“集權—分權”程度和管控特征，因此“連續帶”上相鄰典型模式的調整或組合形成了一系列具有近似特征的非典型模式集合。根據本文提出的典型模式劃分，可以得出四個非典型模式集合，即由運營管控與戰略管控界定的集合I，戰略管控與核心資源管控界定的集合II，核心資源管控與財務管控界定的集合III，財務管控與投資管控界定的集合IV。

3.非典型模式的選擇

前述案例研究“故事線”表明，管控模式選擇主要基于“情境化因素→集權分權→管控模式”這一作用機制，即“集權—分權”在管控模式選擇中具有中介作用；而非典型模式與典型模式共同構成管控模式連續帶，并界定出四類非典型模式集合。因此關于如何選擇非典型模式，提出如下命題。

命題3：針對不同子公司的情境化特征，母公司明確適當的權責定位與劃分，選擇合適的“集權—分權”程度，從而選擇相應的非典型模式集合。

本文案例數據涌現出三個方面的子公司情境化因素，包括子公司價值、子公司協同、管控匹配。通過整合、對比兩個案例的有關數據，對其影響機制進行了定性分析，提出了理論命題。表9列舉了部分數據。

表9 情境化因素影響機制示例

命題4：子公司價值、子公司協同、管控匹配的水平高低，影響了母子公司的權責定位與劃分，即“集權—分權”程度。

命題4a：子公司價值越高，對集團的重要性越大，其管控模式的集權程度越高；反之，分權程度越高。

命題4b：某子公司與其他子公司的業務相關度越高、協同效應越大，其管控模式的集權程度越高；反之，分權程度越高。

命題4c：將母、子公司管理能力與子公司業務特征分別進行匹配，當母公司匹配程度高于子公司，其管控模式的集權程度越高；反之，分權程度越高。

(三)理論模型

通過上述探討，本文對案例研究結果進一步理論化，圍繞 “管控模式連續帶”概念模型以及“情境化因素→集權分權→管控模式”這一作用機制，建立非典型模式構建與選擇的理論模型，如圖3所示。該模型認為，子公司在價值、協同、管控匹配等3個方面的情境化特征，首先影響母子公司權責定位與劃分，即選擇適當的“集權—分權”程度；然后選擇對應的非典型模式集合；最后參照所選集合對應的典型模式，結合母子公司管控的客觀條件和具體要求，從而構建更加符合實際的非典型管控模式。

圖3 非典型管控模式的構建與選擇

五、研究討論與展望

針對研究問題，本文在對案例資料的編碼與分析過程中涌現出四個方面的主要發現：一是在母子公司管控實踐中，除“三分法”之外，還存在兩種具有代表性的管控模式，即核心資源管控與投資管控；二是在典型模式之外，存在若干非典型模式，而這些非典型模式主要是由不同的“集權—分權”程度所決定；三是管控模式選擇按照“情境化因素→集權分權→管控模式”的作用機制，進一步挖掘了現有研究中較為普遍的“影響因素→管控模式”范式的內在機理；四是提出子公司價值、子公司協同與管控匹配3個維度的情境化因素，及其對“集權—分權”程度選擇的影響機制。在此基礎上，本文構建了“管控模式連續帶”概念模型，嘗試解決現有理論無法解釋和指導“非典型模式的構建與選擇”這一問題。

不同于現有研究視角，本文的理論價值主要在于聚焦并證實了非典型管控模式的存在，發現了其與典型模式之間的邏輯關系，并提出“集權—分權”作為情境化因素與管控模式選擇之間中介變量的機制性作用。通過研究管控模式之間關系在模式構建與選擇中的作用機制，將典型模式、非典型模式統一于“連續帶”概念模型，避免了傳統理論框架的局限性。而案例中涌現出新的典型模式與非典型模式，更加說明了探索新的研究視角、建立新的理論框架的重要性與迫切性。

應該指出的是，盡管本文遵循了嚴格的多案例研究設計和扎根理論數據分析方法，但是本文屬于探索性研究，并且基于雙案例研究得出的結論是否能應用于更多企業集團，還有待進一步驗證。此外，本文還存在一些不足，有待在未來研究中進一步完善：一是通過兩個案例的對比分析可以看出，W集團以戰略管控為主，H集團以運營管控為主，對具有類似情境化特征的子公司，W集團集權程度更低，這可能與母公司的治理與文化以及集團整體的發展階段和成熟度有一定關系，但案例數據分析過程中未能歸納出該構念維度，因此有必要在未來研究中進一步探討；二是盡管通過三步編碼法，歸納了情境化因素的構念維度與主要指標，但其具體測量方法有待進一步完善，影響機制有待進一步量化。