組織重構：從矩陣式到同心圓式

楊永華

組織形式決定企業獲取價值的聚焦點，組織是時代的產物，每個時代都有組織形式導向和組織價值的聚焦點。

歷經40年的發展，中國經濟不僅進入“新常態”，而且進入“新時代”。這個時代的經濟特征是“總量過剩，結構（個性）不足”。“總量過剩”不僅意味著供大于求，更意味著需求稀缺；“結構（個性）不足”不僅意味著需求結構多層次、個性化，更意味著大量未被滿足的需求出現。

顧客導向時代，滿足多層次、個性化的需求，就要求企業實施以顧客為圓心的協同式同心圓組織。

生產導向時代：生產效率最大化

矩陣式組織是基于大生產時代的分工組織，物質短缺時代以生產為導向，強調分工。矩陣式組織架構強調企業產供銷按照各自的職能分工，各自實現職能最大化。分工為了提高效率，實現生產效率最大化。

1.分工為了提高生產效率。如福特汽車的崛起，是基于生產組織流程化帶來的崗位專業化。

汽車作為出行工具開始工業化之后，1903年，亨利·福特就以生產工人也能買得起的汽車為目標，用最大化的效率實現成本最小化。因此，福特從生產效率能夠最大的“T”型車開始，以“流水線”作業模式實現生產效率最大化。

因為做到了生產效率最大化，所以福特汽車在生產導向時代成為了領跑者。

2.生產崗位專一化是生產效率最大化的保證。

有了流水線生產作業模式還是遠遠不能實現生產效率最大化，在流水線上，讓每個崗位的流程效率最大化才是真實的目的。于是，福特先生就對崗位進行明確的分工，讓每個崗位的工人都熟練本崗位操作，就是專業化。

生產導向時代，流程化的分工和專一化的崗位作業模式是效率提高的核心要素。

營銷導向時代：市場效率最大化

營銷導向時代，強調以市場為中心，實施內部組織和外部組織市場化。

隨著生產效率的提高，從物質短缺達到物質豐富，供需基本平衡，這個時代，銷量成為企業發展的主要制約因素。

營銷導向時代就是營銷是企業龍頭的時代。此時，從以產定銷轉變為以銷定產，企業的組織體系自然從內部的生產效率轉向了營銷效率。

這個時期，企業在研究營銷效率的同時，也開始以市場的視角，在組織內部強調市場化，以激發企業內部的競爭力和活力，實現內因決定外因和外因反作用內因的客觀發展規律。

1.豐田以營銷效率超越福特的生產效率。

所有后起之秀挑戰成功都是基于比較競爭優勢。

豐田在實現與福特生產效率相當的時候，開始以營銷的視角審視外部效率。從市場模式的角度看，福特的市場營銷模式是和代理商分工的模式，即交易式銷售。豐田提出了廠商一體化模式，以提高營銷效率。

廠商一體化結束了簡單分工的交易式銷售，在市場營銷方面實現了效率最大化。生產企業開始深入市場服務流通企業提高渠道效率，加快商品的流轉速度。豐田以“速度沖擊規模”為戰略迅速超越了福特。

在中國大陸，1998年至2002年，TCL和長虹在電視機市場展開了一場市場營銷競爭。在起步時，長虹領先。TCL為了超越長虹，在向人大商學院教授包政先生咨詢后，引入“深度分銷模式”，實現渠道效率最大化，也是以“速度沖擊規模”的市場營銷戰略擊敗了長虹。

2.海爾內部市場化為外部市場營銷重構比較競爭優勢。

在TCL大戰長虹的同時，海爾在內部標準化和專業化的生產運營領先的基礎上，開始實施內部市場化，以生產是采購的客戶、營銷是生產的客戶等內部考核體系再造，促進內部組織的協作效率和價值最大化，實現了為外部市場營銷“助力”的策略。

顧客導向時代：顧客價值最大化

當前，中國市場的基本特征是 “溫飽型需求”得到了最大化滿足，而“享受型需求”未被滿足。

需求的結構性和個性化差異，是企業面臨的最大機會，而基于“溫飽型需求”的同質化競爭成為最大的陷阱。傳統大中企業往往因為“傲慢與偏見”而無視這個機會。這也是后起之秀能夠打敗前面老大的底層邏輯。

物質過剩時代是顧客導向，強調組織協同能力，以滿足需求的個性化、價值化，從而實現企業經營戰略從經營市場到經營顧客的戰略重構。

1.從分工轉向協同。

今后很長時間內都是顧客導向，也就是顧客個性化需求時代，這就要求企業改變大規模、工業化的分工效率模式，轉向協同顧客價值模式。

仔細思考一下，當前行業蕭條，市場繁榮背后的深層次原因是什么？行業蕭條的背后是溫飽型需求的“斷崖式”下跌，即使是“跳樓價”也難以讓需求“倒回”；市場繁榮的背后是享受型需求的“井噴式”增長，日本“馬桶蓋事件”就是證明。

2.從單純的賣產品轉變為提供產品背后的解決方案。

某種意義上說，分工是為了生產銷售產品，協同是為顧客提供產品背后的解決方案。分工是為了生產和銷售最大化，協同是為了顧客價值最大化。協同的另一個目的是顧客價值的最大化獲取。

可以肯定，不能為顧客提供解決方案，單純通過產品滿足需求已經是明日黃花了。

（作者系企業重構理論創始人，觀峰咨詢董事長，微信號：GFZXYYH）