人民會診騰訊

牛耕 董雨晴

一覺醒來，數以萬計的騰訊員工發現自己被“變革”了，距離國慶假期還剩下不到16個小時，一位提前回家休假的騰訊員工手忙腳亂地打開公司的內部郵件，“一睜眼成別的部門的了，福利待遇會不會變啊”。

當然對于更多人來說，調整不算突然。最近一段時間，多位知情人士對《財經天下》周刊表示，騰訊云、OMG等處于調整風暴核心區的部門，從今年四月開始，人員招聘已經被凍結，嚴格限制進人。

9月29日，包括CEO馬化騰、騰訊總裁劉熾平在內的多位集團高管在郵件里鄭重地寫道，“這是公司一次面對未來的進化，也是邁向下一個20年的主動革新與升級迭代，是繼2012年“518變革”以來，又一次公司級的組織架構調整”。

具體來說，公司原有的7大事業群變成了6大事業群，新添了云與智慧產業、平臺與內容兩大事業群，并按照慣例予以簡稱CSIG和PCG，騰訊集團高級副總裁湯道生和騰訊COO任宇昕分別統率，統一向騰訊總裁劉熾平匯報。

CSIG事業群將集合此前騰訊內部的所有B端業務，包括云、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網和智能平臺等。

原有的微信（WXG）、互動娛樂（IEG）、技術工程（TEG）、企業發展（CDG）四大事業群繼續保留。移動互聯網（MIG）、網絡媒體（OMG）、社交網絡（SNG）事業群被完全分拆進新平臺。

此外，騰訊還將整合社交與效果廣告部（SPA）與原網絡媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）。

過去占騰訊收入半壁江山的游戲業務備受政策壓力，成為騰訊變革的導火索。此前，今年3月游戲行業因暫停版號發放，促使部分游戲商業化運營受阻，其中就包括目前月活超過9000萬的騰訊吃雞手游《絕地求生：刺激戰場》，過去幾月間，網絡上偶有傳聞騰訊游戲受此政策影響較大，或將面臨裁員的問題。

騰訊方面回應稱，架構調整不涉及裁員，業務板塊將整體平移。對于外界猜測游戲縮編問題，騰訊更愿意把它看作是一種前置的部署，在游戲業務不動的基礎上，發展更加多元的業務，是開辟新的業務空間，而不是擠壓包括游戲在內的原有業務空間。換句話說，游戲還會貢獻很大一部分收入，但騰訊在尋求新的增長。

實際上，這場傷筋動骨的架構調整在騰訊內部早有醞釀，9月初知情人范圍擴大到中層。騰訊管理層統一收到了一封主題為“診斷騰訊”的郵件，要求在9月7號前收納上交《騰訊發展優化建議表》。兩個禮拜后，騰訊年中戰略管理大會在廣州秘密召開，會議確定了兩個方向，一是騰訊從一家科技公司轉向文化公司，二是戰略重點從消費互聯網轉向產業互聯網。

公司中層的危機感心照不宣，重大的組織變革背后必定是權利和資源的移接。不難發現，某種程度上，這是一次被動的轉型。與原來分散的7大事業群相比，CSIG和PCG兩大事業群整合了原有多個事業部業務，成為兩大綜合平臺，這改變了在to C時代，騰訊內部一直推崇的賽馬機制。由于部門劃分得非常細，賽馬導致騰訊能夠做出微信、王者榮耀等成功產品，但是在云、內容平臺等大的領域，卻罕見勝績。

在與阿里、百度以及今日頭條等其他巨頭的競爭中，過于分散的業務部門難以形成合力，反而互相掣肘。市場上的失敗也反映到公司內部，許多公司元老級管理人員對于過去幾年公司的“投行化”大為不滿，且認為投資影響了公司的創新能力。

“騰訊沒有將才”，這一說法盡管最早出現在一篇關于騰訊的文章中，實際上這個判斷也出自公司內部?！霸谥匾I域沒有領軍人物能夠統領全局沖鋒陷陣，騰訊內部已經諸侯化了，那些大權在握的部門負責人只關注自身利益，跨部門合作協同很難推進?！币晃磺膀v訊員工說。

自1998年誕生以來，騰訊每隔七年就經歷一次組織大考：2005年由一個業務向多個業務延展開啟了事業部制度；2012年因為多個事業部產生內部競爭因此走向事業群制度進行統一管理；2018年，第三個考驗提前來臨了，成敗事關騰訊的下一個7年。

在廣州召開的年中戰略管理大會，主題正是“群策群力，診斷騰訊”。

PCG成為現金牛

據騰訊方面透露，PCG事業群的人員規模將超過11000人，是騰訊目前人員規模最大的事業群，而CSIG事業群的人員規模是其一半。

事業群定位上，CSIG還處于發展期，因此花錢的地方遠多于收錢的地方。而PCG平臺則面臨較大的營收壓力，主要將提升廣告層面的收入。

不難發現，PCG事業群的誕生和歷史上2012年那次變革頗為相似。

2012年，移動互聯網時代誕生出許多新物種，難以被清晰地劃分到某一個業務線下，當時騰訊內部的主要爭議點在QQ、無線QQ、QQ上的增值業務以及SNS業務上，幾個板塊各自為政，新產品研發初期內耗嚴重，內部溝通協調低效，除了游戲業務當時發展較好外，新業務全然無起色。為了減少部門間的互相扯皮與惡性競爭，馬化騰牽頭開啟了騰訊BG化架構模式，也就是Business Group事業群化，7大事業群由此而來。

新事業群組織形態是依照業務屬性而來，這意味著各個組織單元的邊界劃分非常清晰，比如只要是游戲就統一劃歸IEG事業群，媒體業務就統一歸OMG事業群。

正是7大事業群的劃分，減少了業務間的競爭，組織更加聚焦于用戶需求，甚至是推動了事業群內部的“小公司”精神。

組織架構調整后不久，騰訊的核心業務終于從單一的社交產品，也就是QQ，向社交、游戲、網絡媒體、電商、搜索等多個方向延展。當時距離3Q大戰結束僅一年，決心走向開放的騰訊還新成立了產業共贏基金，也就是騰訊投資前身的重要組成部分?；谛碌臉I務形態，騰訊通過扶持產業鏈上的合作伙伴，開始構建一個共贏的有機生態系統。

此后幾年間，“兩個半戰略”逐步清晰，一為社交平臺，二為數字內容，還有半個是正在發展中的金融業務。馬化騰覺得，這種核心戰略的變遷讓騰訊從過去什么都做的八爪魚狀態，轉向專心做好連接，只做自己擅長的領域，并由此開啟了中國互聯網上半場的戰局。

社交平臺指的是微信和QQ，顯然這兩款產品在騰訊內部的定位清晰，但數字內容的布局就略顯粗放了，目前為止PCG平臺把騰訊集團下屬的所有內容業務完成了整合，包括動漫、影視、新聞、興趣閱讀、短視頻等。

雖然看上去這些內容都沒有什么辨識度，但實際上這些不同類型的產品都能在騰訊內部找到大眾耳熟能詳的代表性作品——新聞是脫胎于門戶時代的騰訊新聞；興趣閱讀是為狙擊今日頭條而誕生的天天快報和QQ看點；短視頻是微視；影視包括企鵝影視、騰訊影業以及騰訊視頻等。

實際上，在新的內容平臺PCG誕生前，這些內容散落于騰訊的各個事業群，包括IEG、OMG、SNG甚至是MIG。一如2012年QQ爆發的問題，在騰訊內部再度各自為政，試圖建立起其在各個事業群的圍城。

早先專注于游戲的IEG事業群，后來又基于“泛娛樂”概念，建立了動漫、影視、電競等多個子業務部門。2016年兩會期間，馬化騰還大談騰訊的泛娛樂戰略，講述一個IP一魚多吃的妙用之處。但實際的情況是，成立6年有余，騰訊游戲都很難和影視、動漫等內容產生較大的協同效應。

但各事業部自負盈虧，也就導致有多余閑錢的部門想要做得更多，此前“差評”項目的投資就是典型的由單個事業部獨立完成的。每個事業部都在試圖通過投資和孵化構筑自家業務的壁壘，而一般來說騰訊集團的高層們對此并不會過問。

問題也逐步顯現出來，“騰訊太割裂了，各個事業群談合作還要通過市場化的形式，對于整個集團而言是巨大的浪費”，一位騰訊員工向《財經天下》周刊透露。

一方面，內容進行整合是為減少這些低效的情況。同時，劉熾平也在郵件中提出，基于社交優勢，騰訊未來會將社交平臺和內容生態進行緊密協作。這個邏輯也十分好理解，用內容加深社交平臺的粘性，讓社交平臺充當好內容分發的平臺，也就是劉熾平口中所說的雙向賦能。

此前，據騰訊2018年Q2財報，廣告業務收入不容樂觀，盡管第二季度騰訊的社交廣告同比增速55%，但媒體廣告增速大幅下滑，從第一季度的31%下降到16%。在網絡媒體方面，今日頭條成為騰訊搶奪用戶時間方面的強勁對手。整合后的內容平臺將善用社交優勢，進一步提升廣告收入。

因此，騰訊本次整合了社交與效果廣告部（SPA）與原網絡媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）。

騰訊云終于翻身

此次架構調整，騰訊云成為一大關注點?！膀v訊云在內部，終于不再那么憋屈了”，一位騰訊云合作伙伴說。

騰訊云原本下屬于SNG（社交網絡事業群），由邱躍鵬負責。這個業務一誕生就顯得命運多舛，最早提出者陳磊原本主張先做基礎設施、做大規模、占領市場。但據說馬化騰并不認可這一方向，因此雖然給了錢和資源，但騰訊云一直沒有獨立，而是掛在SNG下面。

在騰訊云的合作伙伴看來，集團層面騰訊云長期以來都未得到重視，“騰訊云最早建設時，就是為了服務SNG的QQ和QQ空間。”

馬化騰的態度，在2010年的中國（深圳）IT領袖峰會上一覽無余。當時馬化騰、馬云、李彥宏三巨頭聚首。馬化騰說，云計算要到幾百年、一千年才可能實現。李彥宏說，云計算是舊瓶裝新酒，架構上并沒什么超前的。

只有不懂技術的馬云，把云技術設想為開放、基礎設施的載體。他表示，阿里巴巴擁有的消費和交易數據，對全社會都是有用的。說這話時，阿里云已建設了半年。

2013年5月，騰訊云正式向社會公眾開放，此后很長時間一直處于“內部不愛，外部不用”的尷尬位置：騰訊內部的其余6個事業群，用的都是TEG（技術工程事業群）的私有云，毫無動力把業務遷到SNG的云上。

“對于其他事業群來說，用騰訊云也沒好處，外面的服務反倒穩妥?！币晃或v訊云的離職員工說，如果邱躍鵬找別的事業群老大談，他們會說，“你跟我不是平級的，找湯道生來”。

湯道生的早期態度也不甚明朗。在全天候科技的報道中，湯道生更看重利潤，而騰訊云的創立者陳磊堅持走技術路線。云服務有規模效應，在最初建設階段一定不賺錢。這讓陳磊的想法完全止步于中層。

對外部，騰訊云也無人為之吶喊。騰訊云前員工的說法是，如果MIG（移動互聯網事業部）的老大出差，游戲公司的CEO一定會求見。但邱躍鵬想見那位CEO，就毫無機會?！叭绻麆e的事業群能提一句，要跟我們合作，得把業務遷到騰訊云上來，我們就好過很多。但他們不提，從來不提?！?/p>

相比騰訊云的悲慘處境，阿里云甚至得到馬云本人強推。盡管內部對王堅爭議不斷，阿里金融仍被捆綁在阿里云上運行，2010年4月，金融業務負責人胡曉明，跟馬云西湖散步時提出：“馬總，你能不能放我一馬？”

馬云的回答是，不可以，阿里云是未來。如今，胡曉明成了阿里云總裁，阿里云則成為開放載體。

“騰訊輸在了頂層架構上。”一位華為人士認為，阿里云被獨立出來，能抽調技術最強的人來開發?！霸票緛砭褪羌夹g驅動，沒人你能干什么？從2013年到2015年，騰訊云晚了整整兩年，兩年在IT領域是什么概念？”

2016年7月，馬化騰終于出面為騰訊云站臺。在“云+未來”峰會上他提出，騰訊云有三個好處：符合騰訊的開放戰略、分享大趨勢、能做后臺核心的支撐。潛臺詞是，當騰訊成為平臺級巨頭，只有云能連通一切企業。

但另一方面，馬化騰仍寄望于模式創新，用C端優勢驅動B端企業上云?！拔覀儼衙恳粋€用戶的信用長期記錄下來，開放給云端所有生態合作伙伴。”他這一整個信用+云的構想，后來隨騰訊信用的夭折付諸東流。

2017年底，騰訊終于不得不做出改變。雖然其全年利潤，社交和游戲占了65%，但游戲斷代的影響已經初現。2018年第二季度，騰訊的多款游戲拿不到版號，無法收費。騰訊不得不押注更長遠的B端業務。

在2017年底，騰訊的員工大會上，馬化騰表態稱：我們最大的問題是內部組織架構，現在騰訊需要更多to B的能力。劉熾平則說，很多人說我們只有to C基因，沒有to B基金，基因都是演化出來的。

順應這一思路，本次調整中，騰訊云被提拔成事業群，與智慧零售、支付等to B業務合并，成為CSIG云與智慧產業事業群。騰訊云的話語權上升到歷史新高。原本屬于SNG的QQ、QQ空間，則被劃分到OMG，組成新的PCG（平臺與內容事業群）。至少有業務跨部門使用騰訊云了。

根據IDC2018年7月的報告，公有云領域，阿里云份額為45.5%，騰訊云排名第二，為10.3%。一位云從業者表示，阿里云去年的收入大概在200億元，騰訊在40到50億元，金山在17億元。但隨著華為去年成立了專門的云事業部，發力公有云，業內人士認為，騰訊云未來未必能保住老二的地位。亞馬遜AWS的全球收入已經超過500億美元，是目前全球唯一盈利的公有云服務，可是他們累計投資了12年。

“至少在5到6年內，騰訊云不太可能賺錢。它前期一定是燒錢鋪規模的?！币晃辉茝臉I者表示，要從云上彌補游戲收入，并不現實。

整合 to B 接口

架構調整后，騰訊的to B業務合并成一個部門CSIG，這同時也是為了解決業務“多頭出口”問題。

在“賽馬機制”下，騰訊內部強調的也是競爭：微信打敗了MIG的另兩支團隊，《王者榮耀》打敗了《全民超神》，吃雞則有天美、光子和北極光三支團隊競爭。馬化騰說過，騰訊鼓勵自我革命，甚至內部競爭。公司內部需要冗余度，容忍失敗。

在to C時代，小步快跑、試錯迭代讓騰訊戰無不勝。但在to B時代，卻需要“集中力量辦大事”：建立數據中臺，打通部門墻，而非各自為戰。以微信廣告為例，負責的廣點通屬于另一事業群，完全不能使用微信用戶行為數據。這使得投放廣告兩眼一摸黑。

除了數據壁壘，賽馬的最大問題是：騰訊對外會有多個接口。以AI技術為例，騰訊有三個團隊：TEG的AI實驗室、SNG的優圖實驗室和微信的AI團隊。廣告則在SNG和WXG都有團隊。

“誰能代表騰訊？”當企業甚至政府部門，遇到多支騰訊團隊談合作，很容易發出疑問。C端用戶能下載多款吃雞，留下最好玩的。但對公時“多頭出口”則會成為災難。

因此，新成立的CSIG將整個to B業務整合到同一部門：騰訊云、“互聯網+”、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等。其內部可能仍有多個團隊，但對外出口則只有一個。以AI為例，騰訊仍會保留三支團隊，但對外只有CSIG能代表。

調整的另一好處是賦予了團隊實權。以智慧零售為例，騰訊的“智慧零售戰略合作部”是個虛擬部門，能力全從其他部門抽調。這種思路來自2010年，騰訊上一次架構調整前夕，馬化騰在《關于互聯網未來的8條論綱》中提出的：偉大公司不一定是大公司。云是未來社會的形態，需要整合的時候，一旦條件成熟就會形成云，任務完成后又四散而去。

這種思路十分適合to C產品的敏捷開發。但在集中資源打大仗的時代，部門要維持長期戰略，也必須有強大調度權。這實際寄望于一個有威望的領導。

在張志東2014年離開騰訊后，再無人能打通部門壁壘。自媒體人盧泓言曾設想，也許張志東能回歸？但張志東表示，“是組織變革滯后了，這對二十歲的鵝廠是一個契機。不會回歸，相信會有新一代將才”。

此次調整，從架構上解決了調度權的問題。無論支付、智慧零售還是云服務，與其他事業群的談判都會在同級別上進行。

思維轉變更難

在 to B被提上重心后，將如何改變企業服務市場的格局還很難預料。畢竟to B領域早已經站滿巨頭，競爭激烈。

在今年6月，普華永道發布《科技賦能B端新趨勢白皮書》指出，隨著巨頭鼎立態勢漸起，C端的創新空間不斷被壓縮，相較于美國而言，中國科技企業賦能B端起步雖晚，但已形成爆發增長態勢。普華永道稱，目前科技公司B端業務大多屬于T2B2C模式，也就是以技術賦能B再服務于C。

而在這一領域的第一梯隊中，阿里、騰訊、螞蟻、百度、平安、小米等，都構建起自己的生態格局。以阿里系為例，在to B方向擁有阿里云、釘釘、菜鳥網絡等，都是服務B端的巨頭。此外阿里旗下的螞蟻金服也已經能夠和阿里、騰訊同等量級的互聯網巨頭較量。

而去年的0.01元招標事件，就被業內人士認為暴露了騰訊to B領域能力“幼小”。2017年3月9日，騰訊云以0.01元投標了廈門市政務外網云服務項目，而且還中標了。

當時有媒體認為，騰訊云是看上了政務云的可復制性。即使免費服務，騰訊仍能積累經驗，移植到其他政府部門。也不斷有人質疑，騰訊壞了規矩、“政府在意的不是金額，而是持續服務”。

然而騰訊云的問題，不在招標金額。“如果是我們，根本不會投標。”一位華為人士表示，騰訊完全不懂得企業市場。

據業內觀察，華為云的做法是，每到一座城市，直接找到一把手，比如市長、書記。也不談業務，而是描繪發展藍圖。領導并不關心具體云技術本身，而是如何能改善城市稅收、就業等。因此只談政務上云是很沒吸引力的，一定要提供一整套產業數字轉型方案。

“但互聯網公司就以為，有人招標了，我們去競標吧?！币晃恍袠I人士稱。

目前，騰訊云最拿得出手的是廣東政務平臺“粵省事”。2018年5月上線后，它能將至少110 功能從“只跑一趟”變成“一趟都不用跑”。但這種政務改造，對很多二三線城市還沒有吸引力。

阿里云的政務方面，則以杭州為標本高打高舉。在政務云市場，阿里云的高舉高打和華為云的諳熟進攻，形成了市場主流。

2018年7月，創企前沿數控發現，自己在騰訊云上部署的數據丟失，三個副本備份也沒起作用。他們憤而提出1100萬元索賠，而騰訊的回應則是補償13萬元。

“最不可思議的是，出了丟數據這種事，居然沒人上門溝通。騰訊覺得一通電話就能解決問題。”一位騰訊云的合作伙伴說，整個事件中，騰訊云的老大始終沒拍板決策?！罢f白了，騰訊沒把他們放在眼里，覺得你們出了那么點錢，我多賠你點就是了?！?/p>

這種思路，在to C時代同樣并無問題?！凹词刮⑿挪缓糜?，也沒人能找到馬化騰。但在對公事務上捅出簍子，很可能省長一通電話，就打到馬化騰那兒去了?！?/p>

相比之下，騰訊方面對于丟數據的處理方式，真是讓人十分擔憂。對于騰訊來說，思維方式的調整，遠比組織架構的調整更難。