企業戰略與企業結構的關系
——以聯想集團為例

鐘汝謙

（中南林業科技大學商學院，湖南長沙410004）

1 問題的提出

20世紀80年代初期,美國通用電氣公司總部進行大規模的結構轉變和戰略規劃人員縮減，同時拋棄一些陳舊的觀念，將戰略的決策權下放。總部戰略規劃人員的減少并不意味著企業不重視戰略，而是促使直線管理者發揮潛能，制定更有現實指導意義的戰略。相比于通用電氣，我國聯想也在21世紀初將戰略權向各層次員工下授。

聯想集團成立于1984年，是由中科院計算所11名科技人員共同創辦的一家科技公司。聯想集團銳意進取，不斷創新，是一個具有全球競爭力的IT巨人，是信息產業多元化發展的國際化科技公司。從2000年10月份開始，聯想集團的楊元慶從美國考察回來后，提出了“新世紀，新戰略”的發展方向，并指出聯想“以客戶為導向，由產品供應商向服務提供商轉變”，聯想集團要求員工都按照這一模板提出自己的戰略決策，此時聯想的戰略決策已經不單單是董事會，總裁室成員的事情了。聯想集團目前的戰略管理組織正在向西蒙提出的“復合決策網絡”的方向演進。

2 企業戰略與企業結構的相互關系

企業戰略與結構之間一直存在兩種對立的關系，結構追隨戰略論和結構決定戰略論。《戰略與結構》的作者，哈佛商學院的錢德勒教授首次提出“結構追隨戰略”，他認為結構是用來滿足管理人員的需要，會隨著管理人員的需求變化而變化，并且企業的戰略一旦發生變化，結構也會隨之做出相應的改變。一旦企業戰略確定，企業便會制定出合理的結構。一方面使得企業的戰略政策能夠在現實上得到貫徹，另一方面也可以使得企業的各個部門更加協調的工作。自1962年這個觀點被提出以后，許多經濟學專家從管理的不同層面，企業的不同背景進行研究，得出了許多重要的結論。（表 1）

隨著社會的發展，研究的更加深入。有關學者發現，企業的結構不是單向的受制于企業的戰略定位，而是可以反作用于企業戰略，甚至可以通過由結構到戰略的發展模式。1970年鮑爾在《資源配置過程管理》中指出，企業結構不僅確定了業務的范圍框架，而且也確定了企業戰略信息傳遞的媒介，同時特定組織形式對公司的管理階層的決策產生影響。1980年霍爾和塞爾斯在《戰略追隨結構》一文中明確提出了戰略追隨結構。他們通過邏輯推斷與實例考證提出，企業的結構對組織與環境具有十分重要的影響作用，結構與戰略存在著復雜的關系，是一種雙向的影響關系。

為了獲得更高的利潤，企業應該是考慮先進行戰略變革還是結構變革，是采用“戰略追隨”還是“結構追隨”。“結構追隨輪”與“結構決定論”是一對矛盾體。從結構→戰略→結構→戰略→結構……如此循環往復中，我們應該用什么樣的觀點來看這一對矛盾體？我們借助權變思想，使這個沒有絕對答案的問題得到調和處理。

“權變觀”簡單來說就是實事求是，具體問題具體分析。研究與經驗告訴我們：在戰略形成階段，企業需要激發更多的創新力，而在戰略實施階段，企業需要更多的協調力。說明戰略的不同階段需要組織發揮不同的功能，在特殊的環境下，企業也會表現出結構變革先于戰略變革的情況，即“結構決定戰略”這一理論在現實生活中的應用。

2001年是聯想集團的重要轉折點。聯想集團向“服務經濟”轉型，發動了大范圍的“定策略”活動。同年聯想分為聯想電腦和神州數碼，公司在香港上市，解決了集團兩位人才的安放問題。聯想集團分拆，此次結構的變革對于聯想的發展有著十分積極的影響，大大促進了公司的協調性，企業管理上實現了多層次的分工。楊元慶和郭為負責聯想集團的電腦和電子商務兩大塊業務，總裁柳傳志籌劃整個集團“基于互聯網”的集成發展戰略，把聯想控股公司做成世界500強。

“結構→戰略→結構”的案例，在國內外企業中都存在。在需要新的戰略時，結構會對企業產生促進或者抑制作用。一旦戰略成型，企業也會對現有的結構進行調整。事實上，分開后的聯想公司與神州數碼在業務上存在一定的交叉，并且一定程度上存在著激烈的競爭關系。這些都表明聯想集團在企業戰略發展到一定程度，需要進行組織重組。集團因勢利導，做了調整，緩解了公司內部的競爭，增加了公司的行政能力與企業的運行效率。

表1 聯想集團組織結構變革中的路徑依賴與路徑創造1984-1987

3 “結構→戰略→結構→戰略”的階段

關于“結構決定戰略”還是“戰略決定結構”的爭論一直沒有一個十分準確的回答。由于問題的復雜性，逐漸演變成對于所處階段的討論，將問題與所處階段結合起來綜合考量。結合聯想集團的例子，在神州數碼公司剛分拆出來的時候處于“結構→戰略”的時期。聯想集團兩大業務競爭愈演愈烈，集團加強了對業務發展的控制性協調，企業進行重組，將某些業務統一到一個企業內，這種行政的調動使得公司內部的競爭緩解，增加了公司的行政能力與企業的運行效率，此時的聯想明顯處于一個從“戰略→結構”的重要時期。從戰略層面到結構的轉變，做出更適合公司發展的改進對聯想發展極為重要。聯想集團2001年前后的神州數碼分拆事件，在聯想集團的發展史上，具有里程碑的意義。

4 “戰略→結構”與“結構→戰略”對績效的影響

企業戰略的改變可以導致結構的改變，相反企業結構的改變也可能導致戰略的改變。“戰略→結構”是一種自上而下的變革，它往往是有意識的，人為的。“結構→戰略”是一種自下而上的，它具有一定的被迫性，客觀性，類似于一種倒逼反饋機制。不管是從戰略→結構，還是從結構→戰略，兩者對于企業的績效都有積極的影響，對于企業績效的影響比重有很大的差異。哈里斯運用實驗設計研究法，重點分析了美國五百強企業中的礦業和制造業，結果發現，這259家企業大型企業結構在一定時間內保持穩定時，僅變革戰略，對企業績效的影響較小，當保持戰略不變時，僅發生結構變化對績效的影響會更加顯著。原因就在于戰略的變化被認為是一種手段，所達到的結構轉變才是企業的目的。思想上的轉變，必須帶來現實的環境變化才能夠真正的產生效果，幫助企業提高競爭力。相反，如果企業的結構模式發生變化，就必須轉變思想模式，發展理念來適用當前的結構模式。因此結構變革是提升企業績效的關鍵。

5 從整體關系的角度研究企業戰略與結構的互動關系

企業戰略與結構關系密切，不可分割。根據實際研究表明，戰略與結構相互影響，在經典的教科書中，戰略管理流程為：環境→戰略→結構→績效。而現代企業結構也會影響戰略。不同企業具有不同的發展模式與結構組成，而這些不同的結構模式會在一定程度上改變企業的戰略決策。不同的結構也會對企業的績效產生巨大的影響。本文對聯想集團的發展過程的分析，也證實了企業戰略，結構與績效之間存在錯綜復雜的關系。