高新技術(shù)企業(yè)股權(quán)激勵研究

劉高為 胡芝 李晶

摘 要：高新技術(shù)企業(yè)往往是高技術(shù)、高研發(fā)的集合地，面對核心技術(shù)的維持和更新，企業(yè)需要高度重視人才的激勵和管理。本文以小米集團股權(quán)激勵為例，運用案例分析法，基于以往學(xué)者研究的基礎(chǔ)，分析企業(yè)中上層人力資源股權(quán)激勵方法和模式以及其影響，并希望對我國高科技企業(yè)人力資源管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；人力資源管理；購股權(quán)

一、引言

對于高新技術(shù)企業(yè)而言，技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新是其生存、發(fā)展的核心競爭力。技術(shù)的創(chuàng)新和研發(fā)歸根結(jié)蒂還是依賴人力資源的執(zhí)行。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計劃、吸收和留住人才、滿足人才多層次的需求、激發(fā)人力資源的創(chuàng)新動力和解決管理層代理成本等問題，高新技術(shù)企業(yè)往往需要利用靈活的股權(quán)激勵政策。

本文旨在針對高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)人才、核心高管對象，以小米集團公司人力資源管理和股權(quán)激勵為例，分析和研究企業(yè)處于發(fā)展階段如何靈活運用股權(quán)激勵手段節(jié)約企業(yè)現(xiàn)金流出、增強企業(yè)創(chuàng)新活力、降低企業(yè)管理成本，實現(xiàn)利益相關(guān)者的利益最大化目標(biāo)。

二、需求層次理論基礎(chǔ)

需求層次理論最早是由馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中提出，其理論將職工需求劃分為生理需求、安全需求 、愛與歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)五類，五類需求依次由較低層次到較高層次排列。根據(jù)需求層次理論，企業(yè)在進行人力資源管理活動是需要考慮人力資源的五種不同層次需求，人力資源的價值實現(xiàn)和歸宿認同感是企業(yè)組織架構(gòu)的“凝固劑”。

三、小米集團股權(quán)激勵方案

1.小米集團的股權(quán)激勵方案概述

小米于2011年5月5日通過書面決議確立公司員工股權(quán)激勵計劃和方案，其設(shè)計初衷是在將董事會成員、員工、顧問及其他人士的個人利益和企業(yè)所有者利益緊密結(jié)合起來，靈活激勵、吸引及留住受獎勵的員工繼續(xù)效力企業(yè)，激勵以上人士做出杰出表現(xiàn)，為投資者，債權(quán)人及其利益相關(guān)者帶來豐厚利潤，推動公司經(jīng)營的成功和增值。

2.股權(quán)激勵對象和方式

符合股權(quán)激勵計劃的人士包括由董事會及其授權(quán)的機構(gòu)批準(zhǔn)、授權(quán)的員工、顧問、董事會成員和其他人士。公司權(quán)力機構(gòu)--董事會及其授權(quán)機構(gòu)對于符合資格的參與者靈活選擇以下三種方式進行股權(quán)激勵：購股權(quán)、受限制股份、受限制股份單位，并確定三種股權(quán)的性質(zhì)和份額。

3.小米集團股權(quán)激勵規(guī)模

小米集團股權(quán)激勵可劃分為兩部分，第一部分是集團公司高管持股，第二部分是集團公司雇員持股，兩者持股規(guī)模統(tǒng)計分析截止2018年5月1號。

小米集團員工有超過5500人持有未行權(quán)B類普通股，總數(shù)達222，380，097股，歸屬期為1-10年，行權(quán)價在0-3.44美元之間。

小米集團高管持有為行權(quán)B類普通股總數(shù)用22，120，000股，行權(quán)期在1-10年之間，行權(quán)價在0-1.0225美元之間。

根據(jù)小米公開數(shù)據(jù)，小米集團擁有14513名員工，集團股權(quán)激勵計劃覆蓋員工超過5500名，約占公司員工人數(shù)的37.89%，作為一個高科技的互聯(lián)網(wǎng)公司，小米集團的股權(quán)激勵政策極大的調(diào)度了員工的積極性，這與小米集團創(chuàng)立之初，公司實行的彈性薪酬制度密切相關(guān)，伴隨著小米一起成長的公司員工已經(jīng)將自己的個人價值實現(xiàn)深深嵌入企業(yè)發(fā)展之中。

四、小米集團股權(quán)激勵的影響

1.靈活的股權(quán)激勵政策優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)金流

小米公司在創(chuàng)立之初就實現(xiàn)彈性的職工薪酬制度，小米內(nèi)部實行的工資待遇是典型的內(nèi)部融資手段。對于小米集團這樣高新技術(shù)型互聯(lián)網(wǎng)公司，人力成本占公司成本中較高比重，在小米建立初期，該制度大大節(jié)約了集團為職工薪酬而發(fā)生的現(xiàn)金流出，降低企業(yè)資金壓力，增加了企業(yè)經(jīng)營管理活動所需資金支持。

2.股權(quán)激勵政策增強員工創(chuàng)新活力、降低管理成本

小米集團所處的智能手機行業(yè)，面對外部的三星、蘋果這樣的行業(yè)霸主，內(nèi)部華為、VIVO、魅族、OPPO這樣走低成本、差異化路線的競爭對手，小米產(chǎn)品核心競爭主要集中在手機應(yīng)用和系統(tǒng)的本土化運營與創(chuàng)新。然而，創(chuàng)新離不開人才，特別是關(guān)鍵技術(shù)人才的創(chuàng)新，小米集團積極運用股權(quán)激勵政策，將激勵對象范圍覆蓋到公司員工的37.89%，這極大調(diào)動了員工的工作積極性和創(chuàng)新動力，這為小米集團產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，面對內(nèi)外部競爭壓力，起到至關(guān)重要的作用。

與此同時，高比例的員工持股使得員工將自身價值的實現(xiàn)與企業(yè)價值的實現(xiàn)深深的綁定在一起，這大大降低了企業(yè)人力資源管理招聘成本和管理成本。

3.實現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化

企業(yè)投資人、債權(quán)人、員工以及政府是企業(yè)不可回避的利益相關(guān)者，企業(yè)經(jīng)營的好壞極大地影響著利益相關(guān)者的利益。小米集團針對高管和員工的股權(quán)激勵未實現(xiàn)的購股權(quán)有244，500，097股，按照行權(quán)價格在1-3.44美元之間，按照小米集團上市估值區(qū)間700億美金-1000億美金來估計，如果假定員工全部行權(quán)，財富將在70億美金-100億美金之多。這完全實現(xiàn)了員工的財務(wù)自由和個人價值的塑造。對于投資人和債權(quán)人，小米集團創(chuàng)造的小米生態(tài)和小米模式，將是它們利益的來源和保證。

4.風(fēng)險防控加強

小米股權(quán)激勵政策中公司股票分為A類普通股和B類普通股。A類股票每股投票比重是B股10倍，A類股可以轉(zhuǎn)換為B類股票，反之不行，而且，集團大量B類股票被集團管理層和員工持有或行權(quán)，他們更加了解企業(yè)發(fā)展。然而企業(yè)募集資金股權(quán)稀釋不可避免，小米集團加大內(nèi)部持股和股票不同比重表決權(quán)的措施極大降低企業(yè)管理權(quán)喪失的風(fēng)險，避免不被同行惡意收購，保證公司既定的戰(zhàn)略方向和平穩(wěn)的經(jīng)營發(fā)展。

五、小米集團股權(quán)激勵啟示

小米集團作為高新技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，運用靈活的股權(quán)激勵政策，優(yōu)化企業(yè)資金使用效率、激發(fā)人才創(chuàng)新活力、降低人力資源管理成本、有效防控風(fēng)險，其股權(quán)激勵政策有幾點值得類似企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

第一，針對企業(yè)人才結(jié)構(gòu)和企業(yè)環(huán)境進行股權(quán)激勵政策制定和企業(yè)人力資源管理。小米集團處于互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口浪尖，企業(yè)人才多是高學(xué)歷、高技術(shù)的人才，針對這類人力資源的管理，要全方位的考慮人才的需求層次，加大人才對于公司發(fā)展的參與感和公司的認同感，滿足他們自我實現(xiàn)、受到尊重的高層次需求。

第二，多方式的股權(quán)激勵策略。小米集團制定了三個不同的股權(quán)激勵方式：購股權(quán)、受限制股份、受限制股份單位。對于職工工資模式也制定三種方式：職工基本生活需求和股票、工資和股票以及70%工資和股票。多樣化的股權(quán)激勵政策可以滿足不同職工的價值追求和實現(xiàn)方式，增強股權(quán)激勵政策和人力資源管理方式，是小米公司核心競爭力的一個重要部分，因此，公司在制定股權(quán)激勵政策的時候，應(yīng)該靈活多樣，針對于企業(yè)戰(zhàn)略計劃和組織結(jié)構(gòu)實施多樣化的人力資源策略。

第三，制定股權(quán)激勵政策要充分考慮風(fēng)險防控。股權(quán)激勵往往意味著公司股權(quán)稀釋，員工持股股權(quán)分散，存在很多的不確定性和隨機性。在對激勵對象進行股權(quán)激勵時要選擇恰當(dāng)?shù)募罘绞剑_定好行權(quán)條件，轉(zhuǎn)讓限制、沒收與回扣情形，加強企業(yè)股權(quán)激勵計劃的實施、監(jiān)督和管理。對于有違背員工購股權(quán)協(xié)議或者初衷的任何情形，企業(yè)董事會及其授權(quán)機構(gòu)應(yīng)該擁有專屬決定、授予和酌情權(quán)利，降低企業(yè)管理權(quán)喪失和戰(zhàn)略發(fā)展或者經(jīng)營管理異動風(fēng)險。

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作者簡介：劉高為（1992.10- ），男，漢族，湖北省天門市人，Mpacc碩士，研究方向：財務(wù)管理與資本運營