企業并購中的文化融合困境與化解路徑

摘 要：企業并購重組是提升市場競爭力和經營效益的重要途徑。眾所周知，成功的并購一個企業可以擴大規模、拓展業務，但這并不意味著能產生預期收益、增加目標利潤。

關鍵詞：企業 并購 文化融合

一、文化融合事關企業并購成功

影響企業并購成功的關鍵因素是企業文化的融合。如果不進行企業文化的深度融合，那么企業的并購只不過是物理性質的企業組合，簡單的體現為多個企業組合為一個企業，并且生產要素也是隨機的疊加，沒有產生“化學反應”所能達到的效果。另外，企業在并購的整個過程中，由于對企業間的文化融合的重要性與價值性認識不足，致使文化融合慢于企業并購行為。[1]

二、企業并購中文化融合的困境

伴隨經濟全球化與產業分工合作化，企業并購行為在不同地域、不同行業、不同產業中頻頻發生。地域范圍越廣，企業的地域文化差異就越明顯，那么企業并購后的文化融合面臨的文化背景、風俗習慣、宗教信仰等方面的壓力就越突出。行業類型越多，企業的行業文化特色就越顯著，那么企業并購后的文化融合面臨的員工知識結構、企業市場業務、管理團隊風格等方面的張力就越固化。

1.企業戰略目標的異同是并購后文化融合面臨的首要困境

任何企業都有自己的戰略目標和發展定位。在結合行業分布、產業格局、發展階段的基層之上，企業領導者及管理團隊會依據自身的文化認識、經歷學歷、興趣愛好及能力素質等，制定不同的企業發展戰略和發展目標。同時，針對戰略目標的關注及理解，由于企業創始人、組織成員的認識水平的差異，也會存有不同立場和觀點。[2]

2.企業資源稟賦的差異是并購后文化融合面臨的主要困境

企業并購重組往往意味是多家企業的聯合。在并購重組之前，不同企業的發展階段、資源要素、經營水平等都存在各自特色和優劣，因而總會有一兩家企業的綜合實力靠前。在并購重組過程中，綜合實力較強的企業都意欲掌握主導權或話語權，試圖以自身的文化特征、價值觀念覆蓋并購后新成立企業組織，并且成為主流的企業文化。在這種基于資源要素而形成的文化融合層面上，勢必導致并購組織成員企業的文化沖突與裂痕，并且又將形成惡性循環。

3.企業及員工的利益訴求是并購企業文化融合面臨的現實困境

企業尋求自我發展和利益實現是接受并購重組的最終目標。任何并購重組行為，都不是孤立、單一存在的，而是多方面利益主體的協商、會談乃至博弈的體現。企業一旦同意并購重組，這就意味著它認可了新組織的目標和行為準則。但由于并購涉及了不同企業和不同員工的利益，并且這種利益的需求呈現多元化、差異性特征，而并購成立的新企業組織又難以在有限時間內創造足夠的財富，來滿足不同利益群體或個體的需求。

三、企業并購中文化融合的路徑

文化融合的最終目的是為了促進并購后的企業的順利發展。企業文化融合貫穿于企業并購的全過程。基于時間序列的考量，結合企業并購與文化融合的階段性任務，可以從企業并購前、并購中、并購后三個時間段來實施差異化的文化融合策略。在企業并購的每一個階段中，進行文化融合的每一個步驟措施都是環環相扣、緊密銜接的，并且操作起來也需要企業管理者具備專業的知識、熟稔的經驗和豐富的技巧。

1.企業并購之前，注重企業文化的營銷與展示

主動陳述自我文化內容尤其是文化核心與靈魂，為后續的文化融合渲染開放、包容的氛圍環境。企業所繼承和堅守的特色鮮明的文化，一定程度上決定了企業的發展前景和實力。雖然企業文化都是以其產品、服務或員工行為為載體而呈現出來，但是作為企業文化的核心和靈魂的構成部分，只能是深藏于企業內部，并且需要長時間才能被社會公眾所認知、感受。那么，企業在進行并購重組的時候，就需要陳述本企業的文化理念及價值追求等，從而被并購組織成員的其它企業所認識、熟悉。由此，通過陳述、渲染本企業的文化及思想，進而在并購重組之前就營造出一種開放、包容的環境氛圍，從而為后續的文化融合清除外圍阻力。[3]

2.企業并購過程中，中高層領導要發揮緩沖與橋梁作用

要善于推動中高層領導承接新企業與原有企業的溝通聯系，發揮出減壓緩沖的功能。在新的企業文化還未完全融合和發揮作用的前提下，依附于原有企業部門、人事等載體的企業文化也將面臨何去何從的迷茫局面，尤其是參與并購企業的原生態企業文化處于何種定位，都缺乏有效、明晰的路徑。此時，中高層領導者就要主動擔負起銜接并購后新成立的企業與原有企業人員的溝通協調作用，保障并購過程中的信息雙向的順利傳達、反饋，并且以溝通磋商的形式化解來自不同利益個體的壓力。中高層領導者以主人翁的姿態擔當減壓緩沖的功能，才能有效的避免并購過程中關聯企業之間的文化剛性碰撞和硬性沖擊，從而為并購后的企業文化融合奠定良性、溫和、有序的結構秩序。

3.企業并購成功后，要及時構建企業文化融合的綜合體系

要掌握并購重組各方的企業文化特質和基礎，以此制定好并購后的文化融合方案。并購成功后，企業文化融合工作要當作日常經營管理的重要任務來對待，一方面要對并購重組各方的企業文化開展專題調研和考察，并且進行科學有效的評估，把握不同企業文化的共性與個性。另一方面是深度挖掘并購各方的文化資源與優勢特征，按照取長補短、優化配置的原則，制定具體的企業文化融合方案。在該方案中，既要對文化融合所需的資源要素進行配備，也要有針對性的明確企業發展不同階段，所要達到的文化融合進度和目標。

參考文獻

[1]郭建鸞，郝帥.跨國并購目標企業文化整合的影響因素與耦合機制研究[J].中央財經大學學報，2015，（01）：106-112.

[2]盧小麗，成宇行.民營企業并購國有企業的企業文化融合影響要素研究——東方希望集團并購蓬威石化案例分析[J].管理案例研究與評論，2013，6（01）：1-9.

[3]張汝根，楊蕙馨.跨國并購中的企業文化整合探討[J].經濟縱橫，2012，（10）：37-40.

作者簡介

尹克寒，男，講師，重慶電子工程職業學院，研究方向：企業管理。