以夢為馬，不忘初心—將杜邦理念植入飛機維修安全管理

摘要：結合杜邦安全管理理念，使得各級管理人員充分發揮安全管理職能，同時讓每一名員工都參與到安全管理的體系中，公司要讓員工有當家作主的思想。

關鍵詞：安全管理；安全文化；質量系統

正文：

目前東航技術的安全水平處于杜邦安全曲線的中期的階段，作為飛機維修的安全管理工作其實就是一種讓人、物、環境和流程處于可控范圍內，且四種形態處于同一頻率的管控狀態，因為任何不安全事件的發生都是由于人流，物流和信息流之間出現了不匹配的情況導致，在經過一周和杜邦顧問探討和請教的過程中，了解到杜邦的安全管理理念是以人的角度為中心，再對環境，物品和流程進行的匹配和改造，而國內維修航業在安全管理上更多的是以航空器的安全為出發點，其實兩種出發點之間并不互相違背，因為航空器的安全作為運輸人員的交通工具最終也落實到人的角度。但杜邦提倡的兩種理念值得我們深思和借鑒。

一、安全管理最害怕的就是被習慣性違章所綁架。

安全管理要充分發揮主體責任，要使得各級管理人員充分發揮安全管理職能，安全管理不僅是一個部門或者高層領導的責任，更應該是每一個基層管理人員，班組長或放行人員的職責。目前東航系統內存中的最大問題就是上層領導和質量系統天天講安全，基層的安全管理卻得不到落實，習慣性的違章司空見慣，例如登高作業不系安全帶，或者系了但起不到作用，包括杜邦要求的坐車也要系安全帶，其實這種小的安全風險在日常的維修工作中，基層干部和管理者是常見的，但是鑒于運行的壓力往往不予以制止。

如果基層管理者僅僅用運行壓力傳遞的方式投入對待員工，而缺少對員工基本安全的責任與目標的要求時，那么對細微的違章寬容體諒往往會占主導地位。當運行和安全的天平出現不平衡的狀態時，管理者如果抱有一種碰運氣（降低安全籌碼）而保運行的想法，對于習慣性違章就提供了充分的滋生環境。所以能夠充分調動基層管理者的安全管理意識，讓風險無處可藏才是做好安全管理的根基。首先要對基層干部進行安全管理類的培訓，此項工作可以參考一線授權流程，在成為一名基層管理者前要經過一定的安全管理基礎培訓（不能僅從業務角度出發提干），讓基層領導的思想得到統一；其次是各級領導自身要做出表率并在日常的工作中實時進行提醒和監督，基礎的信任是不能代替監督檢查的，所以只有通過層層的落實和監督才能扭轉習慣性違章的發生。

二、安全管理就是全員參與，員工要當家作主。

安全管理工作不僅僅是領導或者干部的要求，要讓每一名員工都參與到安全管理的體系中來，公司要讓員工有當家作主的思想，不是簡單的服從命令。在發生問題或事件后，目前東航系統的做法是更傾向于直接由質量系統制定整改措施，并找出責任人對其進行處罰，這種方式方法往往不能解決根本性問題，而且長期如會使得質量系統與一線部門存在較大隔閡。當大多數員工在安全管理上發現自己的觀點被上層領導或質量系統批判的一無是處時，會選擇沉默或妥協，表面上看，他們基于對上層和質量系統的信任，選擇擁護其的觀點，但實際上，這些想法卻并沒有被一線員工或基層管理者真正理解與接受，甚至可能只是采用敷衍的心情應付一下，最終換來的結果是團隊的執行力很差，大家總是達不成上層的期望，信心逐步喪失。

其實在安全管理體系中，主角未必一定是質量系統或上層領導，更應該是基層管理者和一線員工。因為每一個部門和人員在發表事務的觀點時，都只能看到事務的一部分，并不能看到全貌。要讓每一位員工從內心有一種佼佼者的心態，篤定的認為自己的想法是唯一正確的答案，要讓每一位員工都人為自己是公司的重要組成。如果讓員工有這種責任感，他們會不斷質疑、挑戰其它的成員或質量系統的意見，集思廣益并且找到對方理由中的漏洞，最終目還原事件的全貌并找到解決措施。在實際工作中，人們最興奮、最令人滿意的體驗，就是他們所設定的目標達成自我實現的過程。當管理者與團隊成員共同制定目標，并為實現這個目標達成共識的時候，員工們比過往任何時候都愿意投入，因為他們認為這個目標不是管理者的目標，而真正的是自己的。他們為了自我實現而去努力工作，這個過程本身就是一種特別的獎勵，他們會很高興地參與到進程之中。所以上層領導和質量體系的工作重點之一，就是營造一個能夠激發這種自我實現心理需求的環境。當員工僅是為了滿足管理者指令而工作的時候，他們的責任心、積極性、成就感都沒有被真正建立起來。

綜上所述：

安全管理工作要以夢為馬，不忘初心，要始終明確安全管理工作的目標是人人為安全，安全是一個企業的根基，只有營造好一種健康的安全文化，讓安全管理落實到每一個人員，每一個環節中，才能讓公司的安全形式真正平穩可控，才能充分調動和發揮每一位員工的大腦而不僅僅是他們的雙手。

作者簡介：

孫鋒：男 1971年3月 北京人 大學本科學歷 工程師 主要從事民用航空器維修與管理工作。