變電站工程項目管理優化論述

馬成鵬

摘要：隨著變電站建設數量和規模的不斷擴大，建筑和施工方的業務量不斷增加。工作難度不斷增加，變電站建設面臨的挑戰日益嚴峻。據統計變電站工程項目的最終完成時間，平均要比預期長17%，成本超預算的平均比例估計為88%。如何提高變電站建設的工作效率和工作質量，同時考慮成本和效益，以及如何在資源有限的情況下，使項目資源在不同的項目活動中有效分配，最有效地利用有限的項目資源，確保變電站建設項目按照質量要求按期完成，盡快實現投資效益。這已成為有關人士日益關注的話題。

關鍵詞：變電站工程;項目管理;要點分析

中圖分類號：TM63

文獻標識碼：A

文章編號：1672 - 9129（2018）12 - 0118 - 02

引言：變電站項目管理非常重要，雖然其管理重點只有三個方面，即施工期，質量和成本。但是，每個管理內容都涉及很多問題，特別是變電站工程周期很長，需要的時間也就越長。變化因素越多，相關人員就越難以成功完成電站項目的管理。本文主要介紹了變電站工程項目的管理要點，并探討了項目管理優化的措施，僅供參考。

l 變電站工程項目管理要點

1.1 項目工期管理。項目工期是指為完成項目可交付成果并形成存檔而必須執行的時間段。顯然，管理項目工期對于實現預定目標至關重要。為了進一步制定切合實際的時間表，必須按照準確的順序安排施工。施工的順序可以通過計算機制定。通常，在小型項目中或在大型項目的早期階段（例如建筑項目的總體規劃）中按施工順序人工分類施工項目更為有效;然而，在大型項目的中后期階段，使用計算機對施工項目進行分類不僅更有效，而且也是必要的。例如，在大中型建筑項目的施工階段，必須使用計算機對施工項目進行分類。項目工期的制定是確定項目施工的開始日期和完成日期。進度控制是控制項目進度表中的變更并采取適當措施的過程。進度控制包含以下主要元素：1確定進度是否已發生變化;2如果發生了變更.則實施此類變更的管理;3對造成進度變化的因素施加影響，根據變電站項目的投資建設程序，項目周期可分為三個階段：即投資前期，投資建設期，生產經營期。不同階段的項目周期各有特色。

1.2 項目的質量管理。質量計劃確定與項目相關的質量標準，并確定滿足標準的方法。質量計劃是項目計劃的主要組成部分之一，應與其他項目計劃的準備同步。質量保證在質量體系中實施的所有有計劃的，有系統的活動，以提供滿足項目相關標準的信心。質量保證貫穿整個項目的實施。質量保證包括內部質量保證和外部質量保證，為項目管理團隊和項目組織的管理提供內部質量保證;為客戶和間接參與項目工作的其他單位提供外部質量保證。質量控制監控特定項目的結果，以確定它們是否符合相關質量標準并確定失控的原因。質量控制貫穿于整個項目。項目結果包括產品結果（可交付成果）和管理結果（成本，進度執行等）。質量管理可以控制大約80%的工程質量缺陷。因而，質量管理的職責就是糾正質量缺陷。質量管理包括質量計劃，質量控制和質量改進。必須制定質量計劃，以建立能夠滿足質量標準的工作程序。

1.3 工程項目的成本管理。資源規劃是確定項目每項活動所需的物質資源（人員，設備，材料等）的類型，以及所需的每種資源的數量。資源規劃必須與成本估算緊密結合。成本估算是完成項目每項活動所需資源成本的近似估算。在合同環境中，成本估算應與報價相區別。眾所周知，成本估算是對可能的定量結果的評估，即為了提供產品或服務而執行組織的成本;報價只是一個商業決策，即執行組織需要收集的價值。從這個角度來看，成本估算只是做出這一決定時應考慮的因素之一。成本預算是為每個作業分配全部成本，以確定用于衡量項目實際績效的基準計劃。成本控制是指控制項目預算的變化。成本控制的內容包括：1確定成本基準計劃是否已更改;2如果發生了變更，則實施此類變更的管理;3對導致成本基準計劃變化的因素施加影響。

2 完善變電站的工程項目管理

2.1 運用現代化的管理模式。與“設計，投標和建設”的管理模式相比，“設計，建設和交鑰匙”模式更符合現代變電站項目建設和發展的需要。它也更有利于項目持續時間，質量和成本的最佳管理。“設計 建設一交鑰匙”模型要求所有者僅選擇負責項目設計和構造的單個實體。一般而言，該實體可以是大型承包商，具有項目管理能力的設計咨詢公司，也可以是專門從事項目管理的公司。承包商應根據雇主的要求負責項目的設計和實施，包括土木工程，機電工程和建筑工程。這種“交鑰匙”合同通常包括設計，建造，安裝，裝配和設備，承包商應為雇主提供設備齊全的設施。且在轉交“鑰匙”時即可投入運行。

變電站項目的管理模式包括項目管理的組織結構，項目實施的組織，項目管理系統以及項目管理的方法和手段。變電站項目的管理模式不是一成不變的，隨著社會生產力的進步和科學的發展會越來越完善。它需要不斷適應電站項目的投資規模和建設規模。符合變電站工程項目施工期，質量和成本要求。

2.2 構建項目管理的組織機構。承包監理方式的組織體系中的各方通過合同和委托服務合同形成圍繞變電站項目建設的經濟共同體。對于業主，需要對合同進行管理以約束各利益相關方。作為項目的主體，總承包商（一般是具有資格和能力的變電站工程公司）需要圍繞變電站項目的持續時間，質量和成本控制來建立項目組織。制定有效的管理系統，例如每周或每日工作會議，涉及項目持續時間，質量和所有專業技術人員參加的技術協調會議，以及時處理和解決施工過程中出現的技術問題、建立數據檔案以存取項目中涉及的各種材料以供審查等。目前，大型變電站工程公司需要同時承擔多個工程項目的實施，以充分利用人力和物力資源，同時，職能和任務很好地結合在一起。

3 結語

本文結合變電站工程建設的特點，從工程實際出發，從項目管理的角度出發，根據項目工期，質量和成本的管理理論和方法，分別對變電站工程的持續時間，質量和成本三個管理要素進行了分析。指出了每個項目的具體要求，以及影響其目標實現的因素和控制方法。根據建設周期，質量和成本在變電站項目內部互相矛盾的內在關系，從目標優化的角度出發，分析研究了時間和成本的優化以及質量和成本的優化。希望對變電站的管理有所借鑒作用。

參考文獻：

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