如何實現OKR落地中國

【摘要】：OKR作為以Google和Intel為代表的眾多國外企業普遍使用的績效考核方法，取得了巨大成功。我國少數企業也在逐漸推行去KPI考核法，轉而使用OKR。本文以“知乎”成功引入OKR這一案例為研究對象，對其OKR的運作流程進行了剖析后發現：有三類公司更加適用OKR模式，即互聯網公司、規模偏大的公司及業務轉型的公司。為使OKR這種新型考核法成功引入我國，本文給出了OKR的具體導入措施，以實現OKR落地中國。

【關鍵詞】：OKR 導入策略 啟示

一、OKR概述

（一）OKR概念

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵結果。其主要目的是制定公司及團隊的“目標”，同時制定出達成目標的 “關鍵結果”。 OKR在組織中共享，以幫助團隊明確組織的總體戰略目標。該工具由Intel率先使用，隨后引入谷歌，并沿用至今。在谷歌之后，OKR考核法也逐漸被其他知名企業借鑒，包括Edin、Zynga等，國內的豌豆莢、知乎也開始邁入使用OKR的行列。

（二）OKR的特征

在制定OKR的過程中需要注意以下問題：一是控制目標數量。每次制定的目標不超過5個，每個目標下設定的KR指標不超過4個，保證OKR工作單簡單明了。二是目標必須具有挑戰性，KR可量化。以0—1.0的分值計算，達到0.6-0.7分是最好的狀態；低于0.4分，員工就要考慮自己的項目是否有必要繼續執行，但分數低于0.4分不意味著失敗，而是要注意什么問題不重要及發現問題的方式；達到1分就說明員工定的目標過低。最佳的OKR不一定是百分之百完成，完成四分之三就已達標。三是OKR不僅只是一種簡單的目標管理工具，同時也是一種溝通工具。不要急于將OKR用于考核與控制員工，而是要把其當成一種和員工溝通的工具，即公開透明設定有挑戰的目標，實現員工與管理者的連接。

二、知乎的OKR運行過程

知乎創立于2010年12月，是一種網絡問答社區，連接各行各業的用戶，OKR在“知乎”的運作流程如下：

（一）實施流程

知乎的組織結構較為扁平，其OKR的實施流程如下：在戰略目標制定方面，“知乎”首先做的是進行分層，根據權責劃分與職能范圍分為公司層面、團隊層面及個人層面。CEO帶領團隊及財務負責人將公司的戰略目標進行拆分，在此過程中，團隊負責人和財務負責人之間的溝通必不可少。因為團隊負責人承接了公司OKR的具體數據，而財務則負責幫他輸出能力與資源，因此，兩者的配合、資源的分配、時間節點的一致性尤為重要。在這個過程中，組織會預留兩周左右的時間促使PA和FC進行充分地溝通。待溝通結束且確定了方案之后，員工便開始制定自己的OKR。

（二）過程跟進

過程跟進的主要目的是檢驗關鍵指標即KR能否支持已確定的目標O。因此，關于關鍵績效指標與目標的完成情況會有一些百分比的進程，其主要目的是讓公司的業務部門知道某一KR是否能幫助完成O。在季度OKR的實施過程中，新制定的KR可能會代替原有的KR，因此，為保證O的順利實現，還需確認新的KR能否起到作用。

（三）總結與評價

總結與評價是實施OKR的最后一步。評價一般由員工自評為主，業務領導進行匯總。“知乎”不會揪著員工的考核結果，更多的是關注考核后的思考與行動。即“知乎”認為，結果不是收獲的全部，必然還有在制定、執行和評價OKR過程中引發的一些思考。

三、從“知乎”的成功探析OKR的適用領域

（一）創意型企業

創意型企業更偏向于項目化的運作模式，會針對用戶以及市場的改變及時做出新的目標。同時，在創意型企業中，員工在完成項目的過程中，需要每天與同事進行溝通，以更新項目進度，并隨時調整。且客戶的需求多變，這就要求所有的成員必須快速做出反應。OKR不僅是一種管理工具，更是一種溝通工具，能夠為員工提供一個討論目標及關鍵成果的平臺，并針對市場的變化及時做出調整，因此，互創意型企業引入OKR這種新型績效管理工具更為容易。

（二）規模較大的公司

OKR強調員工的自主性與創造性，而不是控制。高層管理者只需制定公司的戰略目標及部門目標，不需要將目標細化到個人頭上，而是鼓勵員工根據公司的總體目標制定自己的目標，一方面，這大大減少了管理者的工作量，有利于集思廣益。另一方面，能夠激發員工的積極性，增加員工的歸屬感，有利于發揮每一位員工的作用，從而實現公司的總體目標。與其他傳統的考核方式相比，OKR的實施過程難度較大，因此，規模較小的公司使用該管理工具，可能會使得公司的成本增加。因此該方法對于規模偏大的公司更為適用。

（三）業務轉型的公司

對于業務轉型的公司來說，創新的壓力將大大增加。若運用傳統的績效管理工具，則這種創新壓力將落在公司CEO一個人身上，其他人只是負責執行目標方案。撇開一個人的創新能力及知識結構的局限性不談，業務轉型期的決策失誤可能導致整個公司的瓦解。而更好的創新可能來自公司基層的年輕人，這些創意需要給予機會被討論，OKR就提供了這樣一個溝通方式，且減輕了管理人員的壓力，開發了員工的價值。

四、OKR落地中國的具體導入策略

對于一直采用 KPI 考核法的企業來說，績效考察注重控制和監督，上下級關系為典型的“命令—執行”模式，尤其是在國內企業中，主要依靠企業主個人魅力和正式權威對企業進行統治，各級管理者授權管理意識淡薄，慣性的將管理重心放在對下屬的監控上。這些模式都與 OKR 思想相反，因此企業若要引入OKR，則必須需要各個層級共同努力，具體導入措施如下。

（一）高層管理者引領

高層管理者作為一個企業的核心人員，其觀念將影響整個組織。因此，在引入OKR的過程中，高層領導者必須利用其領導權威，引領OKR的引入。具體來說，應該從以下幾個方面入手：一是在前期引入過程中，高層管理者必須使得各領導部門及各層級認可OKR。二是確立本企業的OKR理念與方向，在該過程中，管理者要注意聯系本企業的實際，不能一味的照搬國外企業的成功經驗。三是必須保證OKR在運行過程中所需要的各種資源。包括人力、設備、信息、財力等資源。四是在實施過程中，高層管理者需要時刻關注下屬及員工的反饋信息，當OKR在實施過程中出現偏差時，要及時糾正，保證員工能夠清晰、準備的了解OKR的內涵。

（二）中層管理者承接

中層管理者最主要的任務就是要根據高層管理者設計的OKR理念與方向，制定出具體的OKR實施方案，并實施宣傳教育工作。具體可以從三個方面入手：一是根據本部門的業務性質、職責分工編寫出本部門的OKR方案。在該過程中，相關人員可以參考其他企業的成功經驗，并根據自身的特殊情況做出相應的調整。二是做好與OKR相關的宣傳、教育工作。通過培訓使員工明白OKR的思想內涵及運作流程，同時積極與下級進行溝通，根據下級的反饋調整授課方案。三是在員工首次制定自己的OKR時，進行臨場指揮、一對一交流，充分解決員工的疑問，將OKR落到實處。

（三）基層管理者落實

相對于中層管理者，基層管理者與員工的距離更近，因此基層管理者的任務也將更加具體。具體來說主要包括三方面的內容：一是幫助員工制定具體的目標，目標不要超過5個，但必須具有挑戰性，且與組織的戰略目標相聯系。二是幫助員工制定實現目標的關鍵成果，關鍵成果不要超過4個，但是一定要具體化、可量化。三是在員工初次制定自己的目標及關鍵成果時，管理者必須檢查員工對OKR考核法的掌握情況，最好是實行一對一的溝通，以保證每一位員工都能真正掌握OKR的思想內涵，并能獨立制定自己的目標及關鍵成果。

五、結語

在互聯網企業使用OKR并取得成功的示范性效應影響下，許多傳統企業也逐漸推行去KPI化思想，對OKR這種新型績效管理工具躍躍欲試。但若想OKR順利落地中國，還需對OKR的運作流程、適用條件等做進一步的了解。需要注意，OKR的引入不是一蹴而就的，而是需要管理者根據企業特色制定完整的導入方案，以實現OKR的本土化。隨著市場競爭的加大，只有創新性企業才能在競爭中脫穎而出，免于淘汰。人作為組織最重要的資源，承擔著創新源泉的角色，因此對人進行考核的工具也必須能夠激發人的創新性，而OKR就是這樣一種經過實踐檢驗了的工具。在“唯創新促發展”的市場潮流下，OKR必將成為主流的績效管理工具。

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作者：李璦萱（1994—），女，四川，碩士，西南政法大學，主要研究方向：政府治理、法制政府、黨規黨紀。