新時代背景下農村信用社改制農村商業銀行實證研究

鄧秀武 楊翠紅 安敬美 盧海軍 呂秀慧

摘 要：黨的十八大以后，我國進入了習近平新時代社會主義發展階段，金融領域迎來了前所未有的戰略機遇期。回顧過去，我國農村信用社改革從未停止過，但雖歷經多次體制改革與調整并未收到預期效果。灤平縣農村信用社抓住此次改革契機，于2012年成功改制成為灤平農村商業銀行。通過對灤平農村商業銀行的改革歷程、改革動因以及改革的目標、主要過程進行整理，從制度績效、經營績效和支農績效三個方面構建了農商行的改革績效評價模型，期望研究的方法和得出的結論能夠為農村商業銀行的相關研究提供借鑒意義。

關鍵詞：新時代；農村商業銀行；改革績效

中圖分類號：F83 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2018）20-0152-03

本文通過對農村信用社綜合績效的評估，在對農村信用社現有的績效評價方法進行梳理的基礎上，選取恰當的評價指標，以期實現綜合全面的績效評價指標。本文基于農村信用社的改革目標，從制度、經營和支農三個方面的績效來綜合評價農村信用社的改革成果。當前現有的文獻大多忽略了農村信用社的特殊性，沒有考慮到農村信用社產權體制、治理結構以及管理體制的改革對于農村信用社績效的影響。通過對灤平縣信用社改革前后績效進行系統的分析，可以進一步深入觀察到一些可能被忽略的有價值的線索，為我國農村信用社的改革提供一些政策性的意見。

一、農村信用社改革

農村信用社自建立以來歷經了多次改革。建國后農村信用社的發展改革大致經歷了四個階段：第一階段（1949—1957年）是信用社的建立和發展時期；第二階段（1958—1979年）是信用社經歷波折時期；第三階段（1980—1995年）是信用社的恢復、改革和發展時期；第四階段（1996至今）是信用社的深化改革和快速發展時期。

二、灤平農村信用社的改革歷程

灤平縣聯社先后加入了全國支票影像交換系統、農信銀資金清算系統、人民銀行大小額支付系統，資金結算渠道暢通；銀行卡發行量迅速擴張，加入銀聯后，銀行卡可以在全國范圍內使用；POS機和ATM機等自助機穩步推進，網上銀行正在籌備中，科技支撐作用日益明顯，依托網絡業務系統，開辦了代理發放財政糧補、代發工資等各類中間業務，確保了聯社各項業務的快速發展，資金實力進一步提高。在各項業務快速發展的同時，灤平縣聯社著力于加強內部管理，不斷加強制度建設，制定完善了一整套較為完整的內部管理制度。“三會一層”分工明確，在工作中相互支持，密切配合，職責上相互監督、相互制約。

三、灤平農村信用社改制農村商業銀行績效的實證分析

對目前學者們對農村信用合作社改制成為農村商業銀行后績效評價的研究進展進行了綜述分析，結合灤平縣農村信用合作社改制的具體情況，重新構建了適合灤平農村商業銀行的績效評價指標體系。利用構建的績效評價指標體系對灤平農村商業銀行進行了實證分析。

（一）績效評價指標體系的建立

1.制度績效指標

農村信用社最根本的是制度改革，根據國家的要求，農村信用社可以因地制宜地從三種制度改革方案中選擇適合自己發展的運作方式進行改制，不搞一刀切，預期達到“花錢買機制”的效果。因此，作為最根本的改革因素，制度績效評價指標顯得尤為重要。由于制度因素具有不可量化性的特點，因此在評測制度績效指標時，不能采用定量研究的方法，本報告采用定性研究從三個角度對灤平農村商業銀行的改制制度績效進行考量。此三個角度（產權改革績效、公司治理績效、管理結構績效）在以往學者的研究中確立下來，根據研究的繼承性以及灤平縣農商行的行業特征，本文沿用此框架成果。

2.經營績效指標

通過文獻研究可知“贏利性、流動性、成長性、安全性”是目前考核商業銀行經營效率的三個主要方面，本文沿用這一考核體系對灤平農村商業銀行改革前后的經營效率進行測評。本文以上述指標為體系，截取灤平農村商業銀行2012—2017年的金融數據，對經營績效在安全性、贏利性和流動性方面的表現進行考察。

（二）實證分析

根據研究上文構建的評價指標體系，本部分將結合具體的數據信息以及灤平農村商業銀行發展的實際情況，客觀、完整、全面考察農村信用社改制成為農村商業銀行的過程績效。

1.數據收集

由于本文采用的實證方法是定量研究與定性研究相結合的方式，因此在數據收集的過程中包含兩個渠道：（1）從灤平農村商業銀行的公司規章制度和有關新聞報道中收集，這部分信息主要是面對制度績效指標中的產權改革績效與公司治理績效進行。（2）通過灤平農村商業銀行的年報獲取有關經營績效和支農績效的各項財務指標，并進行相應計算，從而求得各具體指標的數值。

2.制度績效評測結果

一是產權改革績效。當前，灤平縣農村信用社改革農村商業銀行已漸近正軌化，股權結構漸趨合理。截至2017年末，賬面資本充足率11.07%，不良貸款率4.85%，撥備覆蓋率160.79%，法人股占比37.08%。擬注冊資本20 155.72萬元以上；發起人大于500人。2017年年末賬面資產總額1 043 313.59萬元，凈利潤6 614.34萬元，每股收益0.26，資產年收益率0.11；單一客戶和集團授信集中度5.88%，資本利潤率（稅后利潤）17.01%，成本收入比20.93%，股金分紅比例10%，應付利息率3.14%，投資股占比100%；自然人持股比例51.88%，職工持股比例11.04%；所有者權益62 849.95萬元，大于股本金數額為37 739.95萬元。

從數據中清晰可見，自然人持股比例下降，法人股持股比例上升，產權結構發生明顯變化。通過改制，灤平農村商業銀行的股本金額得到了一定程度的擴充，股權結構告別了過去單一、偏重的特點，向多元化和合理化靠近。

二是公司治理績效。雖然農村商業銀行已實行了統一法人體制，但在管理體制、產權制度和法人治理等方面仍然存在諸多問題，難以適應社會主義新農村建設的需要，面對農村信用社體制的改革，有些農村商業銀行并沒有完全舍棄原有的領導任命模式，這對于農村商業銀行日常管理的開展有一定的偏向性。

3.經營績效評測結果

研究以2004—2017年的灤平縣農商行（2011年以前為農村信用社）為數據采集對象，利用年度報表數據進行整理分析。

一是安全性分析。

資本與風險資產比率是農村商業銀行以及銀行的監管機構認為銀行在可抵御風險的前提下所需要的最低資產數量。該指標的正常水平應該維持在15%至20%的水平。從實證研究數據看，到2012年改制成功，灤平農村商業銀行已經能夠將資產與風險資產比率維持在正常水平。

一般約定我國主要商業銀行的不良貸款比率必須低于10.6%，顯然灤平農商行雖然不良貸款比率在逐年降低，尤其是改制后的幾年中幾近正常范圍之內，且從2015年起不良資產比率明顯好轉。

二是贏利性分析。贏利性指標的主要作用就是對于灤平縣農商行在這三方面的表現進行考察。加權凈資產收益率是指每一單位的股東權益能夠帶來的凈收益。自2008年開始，加權資產凈收益率開始轉負為正，并逐年增加，雖然增加的幅度十分有限，但變動的方向十分可喜的。

三是流動性分析。商業銀行必須保有一定比例的流動資金，以備客戶進行日常提取和結算。本文中選擇存貸款比率作為測試灤平縣農商行流動性指標。《巴塞爾協議》規定存貸款比例不能超過75%，我國中央銀行也對此進行了說明和警示。2004—2010年間，灤平農村信用社的存貸比率已經嚴重超過了75%的限制，但是從2010年開始存貸比的下降有了明顯的趨勢，漸趨回歸至正常水平。至2017年止，存貸比已經降至63.28%的水平。

四、對策及建議

（一）制度績效對策

1.產權交割的實質進展

從產權改革績效的實證研究中發現，灤平農村商業銀行改革的過程中，也存在著產權交割不順暢的問題，必須加強灤平縣農商行外部的監督管理機制，對于增資擴股中的不正確和違規做法進行糾正，并對未來的農商行日常運營實現銀行外部的良好監督。

2.改革中領導人的遴選

農村商業銀行高層領導的遴選，農村信用社時代的“上指下派”模式與農村商業銀行時期的“投票選舉”模式有很大的區別，股東代表大會必須有股東選舉產生。董事會在由股東選舉產生的前提下，保證股東類型和數量受到嚴格的限制。例如，要嚴格限制農戶以及農村工商戶股東。董事會成員不宜兼任農商行行長以及副行長職務，應該由董事會聘任。

（二）經營績效對策

1.流動性偏低

商業銀行必須保有一定比例的流動資金，以備客戶進行日常提取和結算。農商行應該制定具有個性化、適合農商行而不是所有商業銀行的流動性風險評價指標體系，并根據指標體系的相關閥值設置具體的有針對性的解決方法。

2.不良貸款比率偏高

作為轉制后的農村商業銀行而言，各項財務指標宜向其它商業銀行看齊。這里看起來矛盾，因為一方面農村商業銀行要堅持以服務“三農”、支持“三農”作為銀行存在的宗旨，而另一方面又要解決服務和支持中產生的相關問題。這雖然對農商行提出了艱巨的考驗，但是能夠轉制為農商行的農村信用社一般來講是農村信用社中績效和經營比較好的信用社，因此灤平農商行的下一步經營目標，可以在保障“三農”服務的同時，學習其他商業銀行的資金運營方法和資產管理方法。

（三）支農績效對策

1.交易成本偏高

首先，必須堅持商業銀行的預算控制原則，對各類營業費用和交易費用進行分類管控。其次，由于農商行面對的農村客戶較多，而農村客戶在貸款規則知悉與抵押條件準入方面都較其他類型的客戶更需要幫助，因此對于營業費用極易產生額外支出。面對此種情況，農商行可以向政府反映類似情況，讓政府做好農村客戶的信息服務，幫助農村客戶了解在農商行辦理相關事宜和得到幫助的條件及程序，這樣，一方面對于農村客戶的自身發展提供了幫助，另一方面減少了農商行的交易成本。

2.自主經營能力不強

對于剛剛改制成功的灤平縣農商行而言，實現自主經營，完全不依賴政府的補貼和幫助是需要時間的。但是在探索期間內，可以按照以下方法進行。首先要培養農商行工作人員的員工意識和主人翁責任感，員工明確了權利和義務才能對農商行的經營起到基礎的支撐作用。其次要加強農商行的內部審計制度，嚴格控制風險。此項措施可以讓農商行逐漸從農村信用社的管理風格和制度中走出，向商業銀行的管理方式過渡。最后要盡量減少行政干預，讓灤平農商行在市場制度的監管下逐漸適應并最終實現有能力獨立“存活”。

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