從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理視角對巨人集團(tuán)興衰的探討

崔爽　張鈞耘

摘要：改革開放以來，國內(nèi)涌現(xiàn)出了一大批非常優(yōu)秀的企業(yè)，巨人集團(tuán)的時(shí)代雖然已經(jīng)結(jié)束，但是它曾經(jīng)就是非常優(yōu)秀的一員，而且其興衰的歷史對其他的企業(yè)是非常有指導(dǎo)意義的。本文用戰(zhàn)略管理理論的視角來對巨人集團(tuán)的興衰做一個(gè)簡單的探討。

關(guān)鍵詞：巨人集團(tuán)；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）012-0236-01

一、創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。從這一刻開始，中國改革開放的歷程上，就開始了一個(gè)新的篇章，一顆璀璨的流星在中國企業(yè)史上留下了濃厚的一筆，雖然短暫，但是注定輝煌。巨人集團(tuán)從此成了業(yè)界學(xué)者研究的香餑餑，史玉柱也成了商界的傳奇。

從一組數(shù)據(jù)可以看得出來，巨人集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)階段可謂是勢如破竹，一日千里。1989年8月2日，史玉柱僅有4000元現(xiàn)金，8月15日，銀行賬戶收款15820元，9月下旬，收款突破10萬，1991年1月，銷售額突破百萬大關(guān)。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，注冊資金200萬元。1991年11月，M—6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊集金1.19億元。12月底，巨人集團(tuán)主推的M--6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售產(chǎn)量共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500%。1993年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元。

同時(shí)，從開始的4個(gè)人，到最后的集團(tuán)290人，全國各地成立了38家全資子公司，并先后接見黨和國家的領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀(jì)云、李鐵映等。這些都能說明，巨人的發(fā)展，是風(fēng)生水起的。

然而，在公司迅速發(fā)展的同時(shí)，巨人的財(cái)務(wù)卻沒有與時(shí)俱進(jìn)，巨人實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海，巨人的財(cái)務(wù)仍然沒有任何變動。這明顯不符合戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的全局性、外向性和動態(tài)性的特征，也沒有任何的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，可以說，此時(shí)的巨人毫無戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的意識。

二、風(fēng)云再起階段的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

隨后巨人集團(tuán)的電腦業(yè)受到西方國際大公司的圍剿，國內(nèi)的電腦業(yè)步入低谷，然而巨人集團(tuán)找到了房地產(chǎn)業(yè)和保健品藥品行業(yè)，來作為突破點(diǎn)，再創(chuàng)輝煌。這個(gè)階段的巨人集團(tuán)，已經(jīng)開始有了自己的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，但是還不完善，還存在著缺陷。

比如，史玉柱苦思冥想出一個(gè)絕妙的資金運(yùn)作方式：用賣樓花所籌的1億多資金，發(fā)展一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，所賺利潤再反哺巨人大廈。史玉柱將資本的經(jīng)營納入財(cái)務(wù)管理，巨人集團(tuán)的管理體制進(jìn)行了非常大的變革，史玉柱退居后線，擔(dān)任董事長，來思考整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展出路，聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。這也是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的一個(gè)體現(xiàn)方式，人事管理體制的變化，必然也會對財(cái)務(wù)管理造成一個(gè)很大的影響。

但是同時(shí)，巨人的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理還不完善，例如，對于巨人大廈的籌資，史玉柱想“三分天下”，1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金，但是，大廈從破土動工5個(gè)月內(nèi)，未申請過一分錢的銀行貸款，純靠樓花和自有資金來投入，這種零負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略并不適合巨人的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，此時(shí)同時(shí)發(fā)力電腦行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)和保健品藥品行業(yè)也需要巨大的資金的，而當(dāng)時(shí)的巨人實(shí)行零負(fù)債，完全靠自有資金來經(jīng)營，還挪用樓花來經(jīng)營保健品，雖然保健品發(fā)展很好，但是這種經(jīng)營方式從戰(zhàn)略的角度來講確實(shí)有待商榷的。

三、陰云密布階段的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

這個(gè)階段，巨人在財(cái)務(wù)方面和人事方面面臨巨大的危機(jī)。雖然其在此方面采取了措施，如集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，監(jiān)審與財(cái)務(wù)總監(jiān)又各自獨(dú)立，互相監(jiān)控。總部成立干部學(xué)院，挑選180名干部到南京海事學(xué)院進(jìn)行軍訓(xùn)等等。

但是，狀況仍然沒有得到緩解，銷售較好的“巨不肥”產(chǎn)品，它所帶來的利潤被一些人內(nèi)部私分，挪用貪污事件層出不窮，大廈又無限的加高，由計(jì)劃的18層最后定為70層等等一系列事件，使巨人再次面臨巨大的危機(jī)。

在此期間巨人其實(shí)是很想建立利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)管理體系，在人事和財(cái)務(wù)方面也采取了一系列的措施，但是最終也沒起到效果，利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)管理體系最終也沒建成。四、四面楚歌階段的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理

面臨破產(chǎn)的危機(jī)的巨人想著把巨人大廈從巨人集團(tuán)中獨(dú)立出來，再建一個(gè)股份有限公司。他提出了多個(gè)方案，只可惜，沒有人接手，而“腦黃金”“巨不肥”等暢銷產(chǎn)品由于巨人大廈占用了大量的資金導(dǎo)致占有市場逐漸萎縮。此時(shí)再開始對其進(jìn)行資本運(yùn)作，卻已是無用功。

五、結(jié)語

總的來說，巨人集團(tuán)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理是比較糟糕的，主要表現(xiàn)在它的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理沒有一個(gè)長期性，隨著市場的變化太快，太頻繁，它有過幾次驚才絕艷的資本運(yùn)營，但是都是短期目標(biāo)的，想到什么做什么，沒有一個(gè)長期的規(guī)劃，從而導(dǎo)致力度不是向著同一處去使的；同時(shí)也因?yàn)榫奕说牧阖?fù)債經(jīng)營，導(dǎo)致自己的資金被嚴(yán)重的套死，資金鏈拆東墻補(bǔ)西墻，導(dǎo)致后來的資金鏈斷裂，轉(zhuǎn)不活，最終走向了死胡同，結(jié)束了這個(gè)傳奇般的巨人帝國，也在改革開放的歷史上給我們留下了非常遺憾的一筆。

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的整體趨勢，企業(yè)所面臨的環(huán)境日新月異，分常復(fù)雜，在現(xiàn)有環(huán)境下，如果還有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論，單純以股東財(cái)富最大化，企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)已經(jīng)不再合適企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)定發(fā)展。而企業(yè)要想獲得長期的可持續(xù)的穩(wěn)定發(fā)展，就要把財(cái)務(wù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，所以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理已經(jīng)是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢，重要性也日漸增加，因此，希望巨人的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理視角探討能給大家?guī)硪稽c(diǎn)點(diǎn)的參考作用。