內部控制與企業文化的辯證關系

金霞

摘要：在市場經濟環境新的挑戰下，企業之間的競爭越演越烈，企業尋求更大的發展空間，內部控制的內在要求就越嚴格，企業文化作為內部控制的軟實力，與內部控制相輔相成，相得益彰，本文就企業文化和企業內部控制中的辯證關系進行相關的探討和分析。

關鍵詞：企業；內部控制；企業文化；辯證關系

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）018-0057-02

“企業文化在10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素。”這是約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特總結了20年的研究經驗在《企業文化經營業績》一書中得出的結論之一，在中國企業中體現出關鍵如：華為的“狼性文化”，騰訊的“通過互聯網提升人類生活品質”，的文化，海爾“海的文化”等等，說明這些標桿企業對企業文化的重視程度，通過企業文化加強內部控制增加企業競爭力。

一、企業文化的重要性

企業文化如同企業的靈魂那樣，標識和引領企業的走向。

談到“狼性文化”，我們就想到華為；聊到“人文和科技的結合，工匠精神”，我們想到蘋果；說到“專心將一件事做到極致”，我們想到谷歌，這些企業打從創始就把這些企業文化烙印在企業的DNA里，慢慢變成一種標識。

除了標識外，企業文化還引領企業的走向，一如一個堅韌高貴的靈魂，不會甘于平庸那樣。無論是對市場嗅覺敏銳的“狼性文化”華為，還是“Think Different不同凡想”的蘋果，還是把搜索引擎做到極致的谷歌，這些極具企業文化特征的公司業績往往比缺乏特征的公司經營業績高。約翰.科特與詹姆斯.赫斯克特在經過11年的考察發現，前者企業員工增長282%，后者為36%；前者公司凈收入增長756%，后者為1%；前才公司股票價格增長901%，而后者為74%。

企業文化如同價值觀那樣，標識和引領企業，包含在內部控制中，分權分級，相互制衡，上下監督與之一起規范著企業的方方面面，讓“好事情”自然而然地發生。

二、內部控制和企業文化的辯證關系

1.引領和包含

美國哈佛大學阿倫·肯尼迪和特雷斯·迪爾在《企業文化》一書中提及：“強有力的企業文化是企業成功的金科玉律”，他們也認為，企業文化對企業成長和擴張具有深層次影響。

如前所述，企業文化如同一個企業的思想那樣，引領著企業的前進方向，但同時企業文化的引領作用又離不開內部控制的規范，據《企業內部控制基本規范》指出，內部控制的要素之一是內部環境，它是企業實施內部控制的基礎，企業文化包含在其中，它們都為達成為保證企業自身和資產安全，實現企業的發展目標服務。

2.相輔相成，相得益彰

大凡企業文化經營好的企業，內部控制也比較完善，企業在業績、技術儲備、人才培養、專利數量等也發展良好。

毫無疑問，企業文化本身就是強而有力的競爭力，“先進的企業之所以能夠戰勝落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。”余世維曾經在其文章《企業變革與企業文化》中指出過。

企業文化可調節規范和約束員工的行為，提高企業的人本管理水平，進而提高內部控制的經營效率，使之合法合規，財務可靠，內部控制的有效實施又為企業文化的進一步發展提供了載體。

企業文化如同DNA那樣，通常難以被模仿和復制，是公司的獨特標志——如蘋果追求完美簡約的文化，企業文化引導人的行為，人的主觀能動性又會促進企業文化的發展，于是企業文化形成了內部控制可持續發展的基礎，內部控制又支撐其獨特的企業文化進一步發展。

故企業文化和內部控制是相輔相成，相得益彰的。

3.辯證統一

企業文化作為思想范疇，跟實打實的內部控制似乎是對立的，然而從企業的角度來看，它們又是辯證統一的，都是為實現企業發展目標服務。

倫斯·米勒在《美國文化精神》中說道：“企業唯有發展出一種文化，這種文化能夠在激勵中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中獲得成功。”而內部控制是旨在“提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略”，也就是說，企業文化和內部控制都是為了使公司在競爭中獲得成功，使企業獲得發展。所以說，它們又是辯證統一的關系。

過去這些年，東方航空和中信泰富等投資虧損事件，反映出內部控制沒得到遵守而失效，作為自律的機制，非常容易因為人的因素而瓦解，故需加強企業文化的建設滲透到經濟活動中，規范和影響人的行為及內部控制制度的完善。

三、企業文化的建設

德幾提出“企業文化既是企業又是企業內部控制的精神內核與靈魂”，什么樣的企業，什么樣的企業文化，又怎樣用企業文化去影響個人，是不容忽略的。

河野豐弘在《改造企業文化——如何使企業展現活力》書中，提出企業文化依據行動主體的階層可分為下面幾種（見圖1）：

企業文化的建設，應該至少從以下幾點把握：

1.企業文化建設與經營理念息息相關

企業文化與企業管理層的經營理念共同形成，反之，企業文化又影響企業管理層的素質，影響內部控制的效率。具體而言，企業文化建立就是把理念層（包含核心價值觀等）、物質層、制度層（公司制度規章等）和行為層（管理層的行為規范等）逐一落地的過程。

2.企業文化建設要從長遠考慮，不能急功近利

企業文化的建設不能立竿見影地產生經濟效益，會花費時間成本財務成本，但一旦建立起符合市場發展的企業文化，管理層和員工認同和共同趨向將會產生巨大的凝聚力和體現出前所未有的生產力。

3.“去僵化，存活力”是文化建設之關鍵

剔除僵化企業文化價值觀——固執保守，建設具有活力的企業文化價值觀——進取心、速戰速決。有活力的組織是“相互信賴”的，上下級的距離很短，如喬布斯掌托下的皮克斯動畫工作室就倡導“以下犯上”精神，組織能夠容許特立獨行的人存在——谷歌就是一群穿短褲的人做著非常認真的事情；僵化的組織，上司與下屬之間缺乏信任，同事之間互相猜疑，固守本位主義。

4.企業文化的建設要重視情報收集的取向，員工的構想是否可以自由地表達

情報收集與內部的溝通模式每個企業都不盡相同，是客觀分析還是主觀決定？情報收集是來自外部還是內部？換言之，取向不同，企業文化的特性就不相同。順暢的企業文化，各維度的溝通良好，僵化的企業文化，溝通無論是數量還是方向都很有限。有活力的企業可用自由表達立即反應，例如，靈活高效的工作方式成為谷歌持續高速發展的秘訣之一，谷歌允許小團隊里工程師抽出20%的時間，根據興趣自己確定研究方向。僵化的企業則可說是生產導向，在此他們往往都不用心去考慮顧客的需求、重視既定的規則、強制原有的規范等。

5.企業文化建設要關注從評價到實行的過程以及動機形態

對失敗的反應也可以看出企業文化是否有活力，不畏失敗是有活力的組織的特性；害怕失敗過度謹慎則是僵化組織的文化特點。谷歌創始人佩奇還曾表揚一名犯下大錯、給公司造成數百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個錯誤。因為我希望公司能夠行動迅速、做很多很多的事情，而不是謹小慎微、什么也不敢做。”動機形態，是指工作的責任感，有活力的企業個人的成就感極大；僵化的組織中，成員的個人成就感也低。從這個角度看，我們就不奇怪，為什么蘋果的設計總監在介紹蘋果產品時好像是在說自己心愛的孩子在一次棒球比賽中獲勝那樣眉飛色舞了。

綜上所述，企業文化的建設并非一朝一夕，唾手可得的事情，“內部制度既是企業文化的產物，又是企業文化的工具，企業文化與內部制度具有高度的統一性和一致性。”企業文化盡管不易改變，但它們100%可以轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化，“只不過這種轉變需要假以時日，同時也需要最杰出的經營管理能力不同的領導才能”。

四、結語

為了在競爭中獲得成功，企業越來越關注企業文化的建設和內部控制的內在聯系，優秀的企業文化需要傳承和完善，盡管企業文化不易改變，但是可以轉化成有利于奉獻業績的企業文化，相信在新的全球經濟環境下，加上早前的中興事件，企業的危機感更是如履薄冰，危機、危險之處亦伴隨著潛在機會，進一步加強企業文化建設完善內部控制制度，抓住機遇和挑戰創造出自己的競爭力。